Projekty SAP a zarządzanie zmianami
Projekty SAP są nierozerwalnie związane ze zmianami organizacyjnymi. We wdrożeniu nie chodzi tylko o to, by uruchomić funkcje systemu, lecz by przekonać ludzi do korzystania z nowego narzędzia i do bardziej efektywnego sposobu działania.Krytyczny obszar
Podczas planowania wdrożenia systemu ERP, pierwsze elementy na które zwraca się zazwyczaj uwagę, to funkcjonalność systemu, terminy realizacji, skład zespołu wdrożeniowego, infrastruktura techniczna, koszty licencji. Po określeniu zakresu wdrożenia i terminów projektu, ale przed sfinalizowaniem składu zespołów i innych elementów planu, należy wziąć pod uwagę również obszar zmian organizacyjnych.
Klienci są w pierwszej kolejności zainteresowani możliwościami dostosowania systemu do ich struktury organizacyjnej, procesów biznesowych, specyfiki rynku, itp.
Elastyczność i ogromne możliwości konfiguracji systemów SAP są oczywiście ich wielkim atutem i decydują o popularności wdrożeń. W odpowiedzi na to zapotrzebowanie, SAP oferuje również kilkanaście wersji branżowych systemu (IS - Industry Solutions), a w ostateczności każde - nawet najbardziej indywidualne wymaganie biznesowe - można spełnić przy pomocy programowania dodatkowych rozwiązań w języku ABAP, Java lub innym.
Nie można jednak zapominać o drugiej stronie - równolegle z wdrożeniem systemu przedsiębiorstwo będzie przechodzić zmiany organizacyjne. Element ten występuje podczas każdego wdrożenia, chociaż często jest traktowany jako coś oczywistego i zdarza się, że nie poświęca się mu wiele uwagi w projekcie.
Tymczasem to właśnie zmiany organizacyjne mogą wzbudzić największy opór wśród pracowników, a nawet kadry zarządzającej. Z drugiej strony, zmiany wprowadzone z sukcesem owocują usprawnieniami w przebiegu procesów i wpływają na efektywność firmy.
Ze względu na te zagrożenia i szanse, zarządzanie zmianami należałoby uznać za jeden z krytycznych obszarów zarządzania projektami SAP.
Efekt lub powód
Z punktu widzenia zmian organizacyjnych projekty SAP można podzielić na dwie grupy:
- projekty SAP, które wynikają ze zmian organizacyjnych
- projekty SAP wywołujące zmiany organizacyjne.
Do pierwszej grupy można zaliczyć projekty prowadzone niejako „przy okazji”, bądź wynikające z budowy nowego zakładu, wprowadzania nowej grupy produktów, reorganizacji procesów biznesowych, podziałów lub fuzji spółek, itp.
Ta grupa projektów jest w pewnym sensie „bezpieczniejsza”, ponieważ dla wszystkich jest od początku oczywiste, że zmiany organizacyjne są centralnym punktem, wokół którego organizuje się przedsięwzięcie. Często sama zmiana (pociągająca za sobą wdrożenie systemu) jest zarządzana jako oddzielny projekt, z dedykowanym kierownikiem projektu, harmonogramem, budżetem, itp.
Typowe zmiany organizacyjne, które są powodem projektów SAP
- fuzje i przejęcia
- konsolidacja grupy kapitałowej
- wydzielenie jednostki / firmy / zakładu
- budowa nowego zakładu, centrum dystrybucyjnego itd.
- zamknięcie zakładu itd.
- reorganizacja procesów (np. centralizacja działalności handlowej i marketingowej do jednej jednostki centralnej w ramach holdingu)
- wejście na nowy rynek – geograficzny, nowa grupa produktów, nowy kanał dystrybucji itd.
Projekt wdrożenia SAP jest równoległy i dokładnie zsynchronizowany z projektem zmian, ale to ten drugi bierze na siebie planowanie, komunikowanie i wprowadzenie zmian organizacyjnych.
Pozostałe projekty SAP - niezwiązane ze spektakularnymi zmianami organizacyjnymi, muszą same aktywnie zarządzać tym obszarem. W tej grupie mieści się większość kompleksowych wdrożeń systemu SAP.
W obu przypadkach do zarządzania zmianami możemy zaklasyfikować wszelkie działania związane z:
- modyfikacją przebiegu procesów biznesowych w przedsiębiorstwie
- modyfikacją struktury organizacyjnej (np. nowe jednostki organizacyjne lub łączenie jednostek) lub zakresu obowiązków / opisu stanowisk
- zmianami procedur postępowania / instrukcji użytkownika (wynikające z poprzednich punktów)
- szkolenia (wynikające z poprzednich punktów).
Zmiany konieczne
Nawet jeśli wdrożenie systemu jest przeprowadzone w trybie „minimum zmian organizacyjnych / maksimum dostosowania do obecnej struktury”, pewne rozwiązania systemu ERP pociągają za sobą zmiany procedur organizacyjnych.
System zapewnia duży stopień integracji i automatyczny przepływ danych pomiędzy wieloma modułami (zasada „dane są wprowadzane do systemu jeden raz”), ale wymaga to m.in. uporządkowania procedur zarządzania kartoteką klientów, dostawców czy indeksów materiałowych.
Na przykład przy wprowadzaniu nowego wyrobu gotowego, należy opracować go od strony gospodarki zapasami, ustalić dane sterujące produkcją, parametry związane z rachunkowością i kontrolingiem, i wreszcie informacje związane ze sprzedażą (kanał dystrybucji, ceny, rabaty, itp).
Jeśli zarządzanie danymi podstawowymi nie jest objęte sprawną procedurą (obejmującą kilka działów firmy), okaże się, że system „nie pozwoli” sprzedać nowego wyrobu, ponieważ np. nie zostały opracowane informacje pozwalające na automatyczne odnotowanie tej sprzedaży w module finansowym. Stąd wdrożenie SAP niejako wymusza przygotowanie i uaktywnienie takiej procedury w organizacji.
Zmiany pożądane
Druga grupa zmian to okazja dla dyrektorów działów, którzy czekali na wdrożenie rozwiązań potrzebnych, chociaż nie zawsze popularnych wśród pracowników. Wdrożenie SAP jest „pretekstem” do wprowadzenia „dobrych praktyk” w niektórych obszarach organizacji, gdzie wcześniejsze systemy informacyjne nie oferowały dostatecznego wsparcia.
Przykładem takiego rozwiązania jest uporządkowanie sfery zakupów. mySAP ERP oferuje wieloetapowe procesy zaopatrzenia, obejmujące: zgłoszenie
zapotrzebowania, zapytanie ofertowe, ofertę dostawcy, zamówienie, przyjęcie towaru / potwierdzenie wykonania usługi i wreszcie weryfikację faktury.
Firma może wybrać, które z wymienionych kroków wykorzystać w procesie zaopatrzenia.
Formalne zgłoszenie zapotrzebowania (na przykład na sprzęt biurowy lub IT), pozwoli śledzić rzeczywiste potrzeby pracowników. Zatwierdzanie zgłoszeń może być przekazane do odpowiednich kierowników działów - informacja jest rejestrowana w systemie, zamiast przesyłania niepowiązanych e-maili lub papierowych formularzy. Zgłoszenia zatwierdzone mogą być przekształcane w zamówienia w systemie, co zmniejsza ryzyko błędów podczas tworzenia zamówień (np. dokładna specyfikacja komputera, wprowadzona przez dział IT, jest przekazywana w zamówieniu do dostawcy, przez dział zakupów).
Dzięki formalnej rejestracji zamówienia w systemie, faktura od dostawcy może być automatycznie dopasowana i zweryfikowana - ilościowo i wartościowo, pod kątem zgodności z zamówieniem. Możliwość przekroczenia wartości zamówienia lub omyłkowego dwukrotnego wprowadzenia tej samej faktury do systemu jest w praktyce całkowicie wyeliminowana.
Z partykularnego punktu widzenia, pewną uciążliwość dla pracowników stanowi tym przypadku konieczność formalnego wprowadzania zgłoszeń zapotrzebowań do systemu - zamiast zamówień „na telefon” lub formularzy, które nie sprawdzają poprawności i kompletności wpisanych danych. Jednak globalne korzyści dla przedsiębiorstwa - informacyjne (kto/co zamawia), organizacyjne (zatwierdzanie zamówień przez właściwe osoby), jak i czysto materialne (unikanie błędnych rozrachunków z dostawcami), są ewidentne.
Od identyfikacji do opisu
Korzystając z wyżej opisanego przykładu można zilustrować cykl zarządzania zmianą w organizacji.
Zmiana zostaje zidentyfikowana w fazie koncepcji wdrożenia systemu. Na tym etapie zespół projektowy omawia procesy biznesowe: stan obecny oraz stan docelowy - który jest sumą potrzeb biznesowych i możliwości oferowanych przez system ERP (np. decyzja „czy włączymy zgłoszenie zapotrzebowania do procesu zakupów?”).
Jest bardzo ważne, aby pod koniec fazy koncepcji - która koncentruje się na schemacie procesu i powiązanych parametrach konfiguracji systemu - przeprowadzić raz jeszcze analizę zmian organizacyjnych i opracować ich listę.
Do każdej zmiany należy przypisać osobę odpowiedzialną za jej wdrożenie w organizacji. Powinna być to osoba, której podlega funkcjonalnie dział, w którym następuje zmiana (często, choć nie zawsze, będzie to zarazem kierownik odpowiedniego zespołu wdrożeniowego SAP).
W fazie realizacji następuje konfiguracja - utworzenie w systemie SAP prototypu działającego procesu. W tym czasie od strony organizacyjnej konieczne jest zebranie dodatkowych informacji sterujących dla procesu (np. strategia zatwierdzania: od osoby zgłaszającej - do osoby akceptującej, alternatywne strategie dla zamówień o wysokich kwotach, itp.).
W fazie realizacji należy też zaplanować zmiany procedur, zarządzeń lub innych dokumentów organizacyjnych, które regulują przebieg procesów w firmie.
Szczegółowym opisem wykonania tych zmian będą instrukcje użytkowników końcowych (w kolejnej fazie projektu), lecz zazwyczaj takie instrukcje wymagają umocowania w innym, bardziej formalnym dokumencie, aby wprowadzić zmianę do istniejących procesów (często utrwalanych przez kilka czy kilkanaście lat).
Do startu przystąp
W fazie przygotowania startu produkcyjnego systemu SAP powstają instrukcje użytkowników końcowych i przeprowadzane są szkolenia. Nie wystarczy na tym etapie tylko opisać nowego / docelowego procesu i zakomunikować go użytkownikom. Kierownik projektu powinien zadbać o to, aby osoby odpowiedzialne za zarządzanie zmianami dodały odpowiednie objaśnienia do instrukcji i szkoleń.
Informacje te powinny obejmować:
- podkreślenie zmian w nowym procesie w porównaniu z obecną praktyką (tak aby ważne zmiany nie zostały przeoczone w natłoku informacji o nowym systemie)
- objaśnienie celu, dla którego jest wprowadzana zmiana (nie należy z góry zakładać, że wszyscy pracownicy tak samo odczytają intencje zespołu projektowego i że sami domyślą się wszystkich korzyści wynikających ze zmiany!)
- informacja o sposobach weryfikacji / utrwalenia zmiany, aby uniknąć sytuacji, kiedy nowy proces jest po prostu ignorowany (na przykład „Wszystkie nowe urządzenia biurowe będą zamawiane tylko na podstawie zgłoszeń zapotrzebowania wypełnionych i zatwierdzonych w systemie”)
- ewentualna informacja o momencie obowiązywania zmiany i okresie przejściowym, jeśli zmiana nie następuje z przyczyn praktycznych od pierwszego dnia pracy nowego systemu (np. „faktury od dostawców, do których nie wprowadzono zamówień - ponieważ stary system na to nie pozwalał - będą księgowane do końca pierwszego miesiąca po starcie produkcyjnym systemu SAP).
Idzie nowe
Wdrożenie nowego systemu ERP jest zawsze dużym wyzwaniem dla użytkowników. Aktywne i świadome zarządzanie zmianami organizacyjnymi, które wiążą się z nowym rozwiązaniem, pozwala na bardziej płynne uruchomienie systemu.
Odpowiednie planowanie, szkolenia, instrukcje, podkreślanie zalet takich jak oszczędności czasu lub zmniejszenie liczby błędów w procesie - to ważne elementy, które uczynią wdrożenie wyzwaniem łatwiejszym do pokonania,
Na koniec warto przypomnieć banalną prawdę, że wdrożenie SAP nie jest celem samym w sobie, a jedynie środkiem do wprowadzenia w firmie zmian na lepsze.
Dzięki właściwemu zarządzaniu zmianami podczas wdrożenia, zwiększamy akceptację nowego modelu działania wśród pracowników. Akceptację niezbędną do tego, by ludzie umieli i chcieli korzystać z nowego narzędzia. Bez tego nie można by mówić o pełnym sukcesie projektu SAP, jakim jest usprawnienie działalności firmy.
Źródło: www.bcc.com.pl
Autor: Michał Kunze
