Informatyzacja controllingu w walce o rynek
Wartość aktywów niematerialnych takich jak: relacje z klientami, nowatorskie produkty i usługi, szybko reagujące procesy operacyjne, techniki informacyjne i bazy danych, możliwości, umiejętności i motywacja pracowników, ocenia się obecnie na 85-90% wartości rynkowej firm. Nowoczesna gospodarka wymaga więc narzędzi opisujących te aktywa, które są oparte na wiedzy.
Budowa systemu informacyjnego firmy wymaga właściwego doboru miar i metod ich interpretacji. Zajmuje się tym controlling. Jego zalążkiem jest zrozumienie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, umiejętne motywowanie, kształtowanie postaw odbiorców informacji z uwzględnieniem różnic w wymiarze kulturowym, tak aby ocena wartości działań na podstawie dobranych mierników była odpowiednia do przekonań i wartości etycznych kadry zarządzającej.
Nie można przy tym zapomnieć, jak ważna jest szybkość dostarczenia informacji. Czas jest obecnie czynnikiem strategicznym, podstawową zmienną konkurencji. Skraca się wszelkie procesy w przedsiębiorstwie. Controlling nie stanowi wyjątku, a wręcz jest pierwszym atakowanym presją czasu. Od niego zależy szybkość podejmowanych decyzji. Taka presja dodatkowo utrudnia wyszukiwanie właściwych miar i projektowanie narzędzi ich obróbki. Fakt ten umacnia w przekonaniu, że jedynie pełna informatyzacja opracowanego systemu informacyjnego controllingu pozwala na prawidłowe wykorzystanie go w procesie zarządzania.
Wraz z dynamicznym rozwojem controllingu na rynku pojawiły się różnorodne rozwiązania informatyczne wspomagające najpopularniejsze narzędzia zarządzania. Menedżerowie coraz częściej decydują o inwestycjach w te zagadnienia. Wiele zrealizowanych projektów niestety nie przynosi oczekiwanych rezultatów.
Główną przyczyną niepowodzeń jest ograniczona elastyczność informatycznych narzędzi controllingu w stosunku do kreatywnych wyobrażeń i oczekiwań kadry zarządzającej. Wczytanie się w potrzeby zarówno liderów przedsiębiorstw, jak i specjalistów kontrolingu, może przynieść obustronne korzyści. Zrozumienie tej tematyki prowadzi do podniesienia jakości zarządzania, a tym samym do zwiększania wartości przedsiębiorstwa.
KOSZYK KREATYWNOŚCI ZARZĄDZANIA
Menedżerowie prześcigają się w pomysłach dotyczących ocen wykorzystania potencjału posiadanych zasobów. Głównym motorem takich zachowań są pojawiające się trudności w osiąganiu lub utrzymaniu pozycji rynkowej. Są oni w coraz większym stopniu zainteresowani pomiarem wszelkich możliwych zdarzeń w przedsiębiorstwie, na co pozwala zastosowanie zaawansowanych narzędzi zarządzania. Do najpopularniejszych technik w roku 2005 należą:
- zarządzanie działaniami/procesami (ang. Activity Based Management, ABM, ściśle powiązane z Activity Based Costing);
- zrównoważona karta wyników1 (ang. Balanced Scorecard);
- benchmarking (zagadnienie, które bardzo trudno jednym słowem przetłumaczyć na język polski);
- analizy ekonomicznej wartości dodanej (ang. Economic Value-Added Analysis, EVA);
- modele optymalizacji cen;
- planowanie strategiczne;
- zarządzanie jakością (ang. Total Quality Management, TQM);
- programy zarządzania zmianami.
Wybrane narzędzia są prezentowane jako wyniki trwających od 1993 roku badań prowadzonych przez firmę Bain & Company2. Zastanawiający jest fakt, iż wśród tych najpopularniejszych narzędzi nie znalazło się budżetowanie. Prawdopodobnie potwierdza to spostrzeżenia autorów koncepcji BSC, którzy zauważają, że karta wyników zastąpiła budżet jako centrum zarządzania. Jednakże ich zdaniem to właśnie proces budżetowania powinien "chronić długoterminowe inicjatywy przed naciskami na osiąganie krótkoterminowych wyników finansowych"3 poprzez wprowadzenie dwóch rodzajów budżetów w przedsiębiorstwie: budżetu operacyjnego i budżetu strategicznego.
Coraz większe oczekiwania decydentów w zakresie pozyskiwania informacji w sposób szybki i elastyczny podnoszą poprzeczkę wszystkim specjalistom z zakresu kontrolingu i informatyki. Pracownicy posiadający znajomość obu zagadnień (zwani dalej informatykami kontrolingu) stanowią bardzo ważne ogniwo w przedsiębiorstwie, właściwie identyfikowane przez profesjonalistów zarządzania.
Główna trudność we wdrożeniu nowoczesnego kontrolingu polega na tym, że informacje generowane przez system rachunkowości finansowej już nie są wystarczające. Coraz więcej niezbędnych danych pochodzi z innych systemów ewidencji procesów. Jest to niebezpieczne, ponieważ stosowanie informacji, która nie jest materialna może zmniejszyć użyteczność innych informacji. To właśnie materialność informacji finansowej, jej istotność, wiarygodność, porównywalność i zrozumiałość, podkreśla użyteczność jej zastosowania w procesie sterowania działalnością przedsiębiorstwa4. Kontroling i zaawansowana technologia informatyczna musi jednak sprostać najnowszym potrzebom decydentów, podobnie jak cała gospodarka dokonuje rewolucyjnych zmian pragnąc zadowolić swoich klientów.
W literaturze związanej z zagadnieniami kontrolingu, rachunkowości zarządczej, stosunkowo niewiele mówi się na temat wagi i złożoności problemów związanych z technicznymi aspektami obsługi wysoko rozwiniętych systemów kontrolingu. Szybkość i jakość informacji zależą przecież od przygotowania informatycznego całego przedsiębiorstwa. To właśnie prawidłowe sparametryzowanie procesów przedsiębiorstwa, obszarów budzących zainteresowanie menedżerów, jest podstawą tworzenia takich aplikacji z zakresu zarządzania strategicznego, budżetowania, rachunku kosztów działań i ekonomicznej wartości dodanej, jakich oczekują osoby zarządzające. Wojciech Nowak, współautor książki „Rachunkowości zarządcza”5 , trafnie określa ten problem jednym stwierdzeniem: "Należy mierzyć to czym chce się sterować, a sterowalne będzie to, co jest poddawane pomiarowi".
W tej samej książce Alicja Jaruga porusza nieco inny temat. Autorka zaznacza, że techniki informatyczne użytkowane w pracach rachunkowości zarządczej mogą być oceniane w układzie powiązania używanych zasobów z generowaną wartością. Wykorzystywana technika jest odzwierciedleniem relacji między wartością korzyści i kosztów. Wciąż należy pamiętać, że sensowne jest pozyskiwanie danej informacji tylko wówczas, gdy korzyści płynące z jej pozyskania przewyższają jej koszty. Technika wykorzystywana w danym przedsiębiorstwie powinna być więc optymalnie dostosowana do potrzeb, a tym samym do poziomu zaawansowania zagadnień związanych z rachunkowością zarządczą.
Źródło: www.controllingpartner.pl
Autor: Edyta Szarska
____________________________________
[1]Niektórzy autorzy polskich publikacji proponują tłumaczenie koncepcji jako Strategiczna Karta Wyników, jednakże samo narzędzie wymaga umiejętnego zrównoważenia strategicznych mierników, dlatego też w niniejszym opracowaniu przyjęto oryginalne tłumaczenie BSC
[2]Kyd Ch., How to Ratchet Down Errors In Systems for Planning, Budgeting, and Reporting, www.ExcelUser.com, 24.11.2005
[3]Kaplan R.S., Norton D. P., Strategiczna Karta Wyników, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001, str. 19
[4] Zob. szerzej: Jaruga A.A., Rozdz. I, Rola rachunkowości zarządczej w Jaruga A. A., Nowak W.A., Szychta A., Rachunkowość zarządcza, Przedsiębiorstwo Specjalistyczne ABSOLWENT Sp. z o.o., Łódź 2001
[5]Nowak, W. A., Rozdz. XI, Sterowanie dokonaniami organizacji w op. cit., s. 622
