10 kroków udanego wdrożenia ERP
Krok 6 - Odpowiednie budżetowanie
Każda inwestycja, również w IT, musi być elementem budżetu i oceny opłacalności. Aby budżet wdrożenia systemu był kompletny powinien obejmować cztery obszary.
- Wartość inwestycji związanej z wdrożeniem systemu, obejmującej takie elementy jak licencje (w tym również licencje na narzędzia, silniki baz danych, aplikacji, itd.), usługi wdrożeniowe świadczone przez partnera wdrożeniowego, infrastrukturę (serwery, stacje robocze, sieć, itd.) oraz szkolenia (wydzielone ze względu na charakter zadania oraz specyfikę księgową).
Zapewne największą kwotą w tym obszarze będzie opłata licencyjna lub wdrożenie. O ile oszacowanie wartości licencji na podstawie oferty dostawcy zwykle nie stanowi problemu, o tyle do wyceny prac wdrożeniowych nie należy podchodzić bezkrytycznie. Pierwszy obszar ryzyka budżetowego to zakres oferowanych prac. Na wstępnym etapie bardzo trudno jest ocenić, czy przedstawiona oferta nie będzie wymagała dodatkowych raportów, funkcjonalności, czy modyfikacji. Oczywiście nie chodzi o fundamentalną zmianę założeń, ale o drobne rzeczy, które mają w zwyczaju ujawniać się w różnych fazach projektu, a wynikają zarówno z tego, że czegoś nie przewidzieliśmy, jak i z tego, że zmieniające się otoczenie i środowisko stwarza nowe wymagania lub zmienia wcześniejsze założenia.
Podobnie ważnym i często niedocenianym elementem kosztowym w tym obszarze jest wsparcie powdrożeniowe. Okres wsparcia po starcie systemu jest szczególnie krytycznym momentem i jego zaniedbanie niemal zawsze kończy się kłopotami. Wsparcie powdrożeniowe ma to do siebie, że nawet mimo przekroczenia budżetu dość trudno jest je wstrzymać i pozbawić projekt na etapie startu asysty zespołu wdrożeniowego.
Niewątpliwie warto również zwrócić uwagę na takie elementy oferty jak infrastruktura lub wymagania w stosunku do niej i zawczasu przygotować listę zakupów, które będą niezbędne, by nowy system funkcjonował właściwie. Jednocześnie praktyka pokazuje, że opieranie się na założeniach i doświadczeniu firmy wdrożeniowej nie zawsze wystarcza. Uruchomienie nowego systemu zwykle zmienia sposób i styl pracy w całym przedsiębiorstwie. W związku z tym może pojawić się cała masa wymagań dotyczących infrastruktury i związanych z nowymi warunkami pracy – począwszy od takich elementów jak sieć w magazynie, pozwalająca na pracę czytników kodów kreskowych, a skończywszy na zapewnieniu zdalnego dostępu z urządzeń mobilnych. - Koszty utrzymania i rozwoju związane z zakupem usług i licencji na zewnątrz, czyli opłaty związane z warunkami licencji czy utrzymania systemu lub sprzętu, wraz z kosztami wsparcia zewnętrznego, ale również elementami rozwoju systemu.
Część kosztów w tym zakresie wynika wprost z zawartych umów. To koszty związane m.in. ze wsparciem technicznym systemu, baz danych oraz obsługą sprzętu, potencjalnie również druga i trzecia linia wsparcia, o ile tak skonstruowany jest kontrakt. Tego typu obciążenia finansowe wynikają przede wszystkim z dostosowywania wdrożonych rozwiązań do zmian zachodzących w organizacji oraz do nowych oczekiwań użytkowników, którzy od systemu wymagają coraz więcej i sięgając do zewnętrznych aplikacji generują potrzeby w zakresie dodatkowej integracji. Co więcej, wydaje się, że nawet zamrażając wydatki na te cele (do czego wiele firm ma tendencję po bolesnym przekroczeniu budżetu wdrożenia), koszty te pojawiają się w innych miejscach - i to w porównywalnej wysokości. Skoro ze względu na oszczędności nie możemy zmienić czy dostosować systemu, zaczynamy zmieniać organizację i styl pracy – i tu właśnie pojawiają się wspomniane koszty - w dodatkowych zadaniach operacyjnych, czy przetwarzaniu danych poza systemem. - Koszty wewnętrzne związane z realizacją wdrożenia, wynikające z utrzymania zespołów wdrożeniowych, dodatkowych zadań takich, jak choćby migracja danych i ich przygotowanie, czas pracowników oddelegowanych do testów czy spotkań wdrożeniowych.
Do rzadkości należą projekty realizowane w warunkach dedykowania wybranych pracowników do realizacji projektu w pełnym wymiarze czasu pracy. W większości projekty tego typu nie są zadaniami realizowane jednocześnie z codziennymi zadaniami biznesowymi. Spotkania projektowe, ustalenia i praca związana z realizacją projektu konsumują czas i ograniczone zasoby przedsiębiorstwa. Dobrą praktyką jest założenie, że część zadań związanych z wdrożeniem będzie realizowana przez pracowników firmy, czyli przyszłych beneficjentów oprogramowania. Takie podejście z jednej strony pozwala na transfer wiedzy i obowiązków, a z drugiej na obniżenie koszty usługi wdrożeniowej. Nie obniża to jednak wartości samej pracy – wszystkie zadania muszą być przecież zrealizowane, a dotyczą zarówno takich obszarów jak utrzymanie działających systemów, jak i przygotowania danych do migracji, czy – i to jest zwykle ogromnym wyzwaniem - zarządzania wynikającą z wdrożenia systemu zmianą w przedsiębiorstwie. - I wreszcie koszty wewnętrzne związane z utrzymaniem systemu po zakończeniu wdrożenia, wynikające z dodatkowych ról, takich jak administratorzy systemów, osoby odpowiedzialne za utrzymanie danych podstawowych, zatrudnienie szkolenie i rozwój kompetencji pracowników w zakresie technologii związanych z wdrażanym systemem itd.
W tym obszarze dość trudno oszacować zwłaszcza te elementy kosztów, które nie wynikają wprost z dedykowanych zasobów zajmujących się systemem. Najprostszym i dość dobrym wskaźnikiem jest tu stosunek usług wdrożeniowych do kosztów wewnętrznych. Należy być tu jednak dość ostrożnym – szczególnie przy usuwaniu z poszczególnych etapów projektu pewnych charakterystycznych, dedykowanych do procesu wdrożenia zadań (np. przygotowanie danych do migracji, które zapewne będzie sporym kosztów wewnętrznych).
Posiadanie dobrze określonego i dokładnego budżetu przedsięwzięcia jest ważne, ale równie istotne jest rozliczanie go w stosunku do rzeczywistych wydatków. Zadanie, które jest integralną częścią realizacji projektu w fazie wdrożenia, kiedy zadanie rozliczenia budżetu jest na stałe wpisane w kalendarz każdego kierownika projektu z częstotliwością raz na miesiąc, jeśli nie częściej, po starcie systemu zwykle bywa nieco zaniedbywane. Rzeczywiście koszty przestają być generowane tak dynamicznie jak w fazie wdrożenia, ale nie powinno się dopuszczać do sytuacji, gdy fakt przekroczenia budżetu jest dla wszystkich zaskoczeniem. Dlatego warto przyjrzeć się wydatkom i porównać je do budżetu zwykle, gdy pojawiają się jakieś koszty związane z systemem. A że zwykle pojawiają się miesięcznie w formie opłat abonamentów czy utrzymania i opieki, to warto spędzić kilka minut nad budżetem upewniając się, że wartości, które pojawiają się, odpowiadają wcześniej zabudżetowanym kosztom. Dzięki temu można uniknąć niemiłego zaskoczenia w postaci przekroczenia założonych wartości. Warto również pamiętać o takich elementach jak rezerwa budżetowa, czyli dodatkowa pula budżetowa do dyspozycji osób zaangażowanych w projekt, oczywiście wraz z jasnymi regułami jej wykorzystania. Najlepszym sposobem na poradzenie sobie z tym jest analiza i ocena ryzyka, ale nie wszystkie elementy potrafimy od początku przewidzieć. Warto więc pomyśleć o rezerwie budżetowej, która będąc częścią budżetu, nie jest przypisana do żadnego zadania czy kontraktu, ale jest do dyspozycji osób zarządzających projektem (kierownika projektu lub komitetu sterującego). Zwykle przyjmuje się ją na poziomie 10-15% wartości usług, choć dla bardzo ryzykownych projektów nierzadko spotyka się trzydziestoprocentowe rezerwy. Zasady wykorzystania takiej rezerwy powinny być jasne i ostrożne, ale dzięki temu mechanizmowi możemy sfinansować zadania nieprzewidziane w budżecie projektu, bez przekraczania jego założeń.
