Lean Management. Co to jest i po co je stosować

Jedną z technik zarządzania przedsiębiorstwem, a zwłaszcza produkcją jest stosowanie zasad szczupłego zarządzania (lean management). Pozwala to na eliminowanie rozrzutności w procesach gospodarczych i procesach produkcyjnych. Stosowanie tych zasad jest zwykle wspomagane odpowiednim software’em. Procedury operacyjne stosowane są coraz częściej jako standardowe pozwalając na osiągnięcie sukcesu na rynku. Zasady te mogą być stosowane dla różnych typów zarządzania wytwarzaniem, w tym dla układów hybrydowych, gdy część procesu produkcyjnego sterowana jest taktem wymuszonym np. na taśmie, a inna część sterowana zleceniami klientów. Wdrażanie zasad szczupłej produkcji w takim przypadku może odbywać się etapami dzięki czemu można obniżyć koszty wdrożenia. Poniższy tekst jest omówieniem zasad stosowanych w szczupłym zarządzaniu i wymagania jakie powinno spełniać oprogramowanie je wspierające.

Zakres funkcjonalny

Zgodnie z ogólnie przyjętymi zasadami zarządzania w przedsiębiorstwie najważniejsza jest obsługa dwóch grup procesów gospodarczych:

Szczupłe zarządzanie w przedsiębiorstwie zwykle obejmuje: planowanie i sterowanie produkcją oparte na prognozach popytu, harmonogramach dostaw z uwzględnieniem wykorzystania zasobów produkcyjnych często z wykorzystaniem sygnałów Kanban (etykiet i sygnałów elektronicznych) do zaspokajania bieżących potrzeb. Często dodatkowo dostępne jest zarządzanie jakością, zarządzanie dokumentami, zarządzanie pracami projektowymi i zmianami konstrukcyjnymi. Coraz częściej zasady te stosuje się w całym łańcuchu dostaw powiązanych ze sobą przedsiębiorstw.

Zastosowanie zasad szczupłego zarządzania w przedsiębiorstwie nie eliminuje potrzeby planowania i nadzorowania realizacji zapotrzebowania na siłę roboczą I materiały. W praktyce należy rozpatrywać system ERP przedsiębiorstwa jako narzędzie do planowania i prognozowania, a szczupłe zarządzanie produkcją jako narzędzie do operacyjnego – krótkookresowego zarządzania na wydziałach. Dostawcy muszą otrzymywać oszacowanie przyszłych potrzeb, aby zaplanować co do terminów i ilości swoją produkcję, a wydziały produkcyjne muszą być na bieżąco powiązane z systemem planistycznym przedsiębiorstwa.

Dla minimalizacji poziomu zapasów konieczne jest sprawne i utrzymywane w aktualności zarządzanie systemem ERP. Bieżąca aktualizacja stanów w systemie ERP może być realizowana przy pomocy kwitów z kodami paskowymi lub RFID, które mogą być czytane automatycznie aby eliminować błędy wprowadzania danych. Można także wykorzystywać klasyczne karty Kanban lub pełniące ich rolę sygnały elektroniczne. Pozwala to na natychmiastowe raportowanie wszelkich zmian w stanach magazynowych lub innych transakcji obrotu materiałowego.

Zasady i techniki szczupłego zarządzania mogą być stosowane znacznie szerzej niż tylko do zarządzania wydziałami produkcyjnymi, a także mogą obejmować inne procesy gospodarcze w przedsiębiorstwie oraz być poszerzone na zarządzanie łańcuchem dostaw SCM.

Szczupłe zarządzanie

Istnieje wiele różnych określeń szczupłego zarządzania produkcją i przedsiębiorstwem. Filozofia szczupłego zarządzania produkcją pochodzi z doświadczeń firmy Toyota sformułowanych w publikacji James P Womak. „Machine that Changed the Word: - The story of Lean Production”.

Obecnie zwykle określa się zgodnie z APICS Dictionary:

Można rozpocząć usprawnianie działania pewnych obszarów przedsiębiorstwa I uzyskać pewien sukces, jednak aby w pełni uzyskać efekty z wdrożenia szczupłego zarządzania należy rozpocząć od opracowania odpowiedniej strategii ogólnej działań I następnie wdrażać je systematycznie. Jest to ciągły zestaw działań zmierzający do poprawy funkcjonowania i dążenia do doskonałości.

Doskonałości nigdy nie można osiągnąć, można jednak do niej dążyć.

Zasady szczupłego zarządzania produkcją

Zasady te są nakierowane na zwiększanie satysfakcji klienta końcowego, a w szczególności:

• Tworzenie wartości dodanej dla klienta. Niezbędne jest rozpoznanie i zrozumienie tego co stanowi wartość dla klienta i jako taka jest przez niego uznawane. • Analiza strumienia wartości dodanej. Trzeba przeanalizować wszystkie etapy procesów gospodarczych po to, aby określić które z nich obecnie zwiększają wartość. Jeśli jakaś akcja nie wnosi wartości, to należy rozważyć jej zmianę lub eliminację z procesu.
  
  
• Ciągłość przemieszczeń w procesie produkcji. Unikanie przepływu produktów z jednego centrum do następnego w dużych partiach. Produkty powinny przepływać w sposób ciągły z minimalizacją zapasów i prac w toku począwszy od surowców do wyrobów gotowych poprzez specjalizowane stanowiska produkcyjne.
  
  
• Wyciąganie. Zapotrzebowanie klienta “wyciąga” z systemu produkcyjnego potrzebne do jego zaspokojenia wyroby końcowe. Jest to odmienne od innych systemów np. MRP, w których produkty gotowe produkuje się zwykle na magazyn służący do kompletacji dostaw dla klientów.
  
  
• Nigdy nie kończące się dążenie do doskonałości. W procesie eliminacji rozrzutności z realizacji procesów i przeorientowania produkcji na ciągły przepływ przy realizacji zamówień klientów zwykle stwierdza się, że nie mają końca usprawnienia zmniejszające koszty, czas realizacji zamówień klientów, eliminację błędów itd.

Zasady te mogą być stosowane prawie wszędzie. Jednak wartości określane w sygnałach Kanban oraz ustalenie rytmu produkcji – jej takt, wymagają, aby zarówno poziom wykorzystania zdolności produkcyjnych jak i prognoza zbytu były znane z dużą dokładnością. Jest to trudne, a często niemożliwe, gdy zapotrzebowania klientów są w znacznym stopniu zmienne i nieprzewidywalne, a sytuacja rynkowa w otoczeniu przedsiębiorstwa ulega częstym i istotnym zmianom. Ma to miejsce przy produkcji zleceniowej, zwłaszcza krótkoseryjnej lub produkcji jednostkowej.

Produkcja z taktem wymuszonym – produkcja masowa pozwala na obsługę wielu typów produkcji począwszy od projektowania na zamówienie i konfigurowania wyrobów z opcji a skończywszy na produkcji powtarzalnej i o charakterze procesowym. Typowe zastosowanie to przemysł samochodowy. Wyroby są wytwarzane sekwencyjnie po jednym w tym samym czasie z ustalonym rytmem. Jest to drastycznie inne podejście niż przy produkcji partiowej wg zleceń produkcyjnych przetwarzanych na kolejnych stanowiskach w licznych partiach. Konstrukcja wyrobów, procesy produkcyjne, oprzyrządowanie i załoga są tak dobrane aby zapewnić równomierny przepływ produkcji i zminimalizować zapotrzebowanie na transport.

Zasady szczupłego zarządzania zostały opracowane i wdrożone po raz pierwszy w firmie Toyota. Z systemem Toyota związanych jest kilka cech, z których podstawowe to “jest miejsce dla wszystkiego I wszystko znajdzie się na miejscu”. Każdy element użyty w procesie gospodarczym jest jednoznacznie i widocznie oznakowany i łatwo dostępny. Aby możliwe było stosowanie tych zasad niezbędna jest wysoka jakość realizacji procesów produkcyjnych, a w szczególności:

• Konieczne jest uzyskiwania w sposób ciągły wysokiej jakości wszystkich działań systemu wg zasad 6 sigma. 6 sigma jest pojęciem statystycznym w praktyce oznaczającym 3 do 4 defektów na milion możliwości jego wystąpienia. Zwykle w przemyśle poziom jakości wynosi ok. trzech sigma tj. 67.000 defektów na milion. Podstawowe pojęcia 6 sigma to dla wszystkich działań:
  - Definiowanie
  - Pomiar,
  - Analiza
  - Poprawa
  - Sterowanie
  
  Osiągnięcie poziomu jakości 6 sigma wymaga współpracy wszystkich służb w przedsiębiorstwie oraz ścisłej współpracy z klientami I dostawcami. W przeciętnym, typowym przedsiębiorstwie o poziomie jakości 3 sigma koszty sterowania jakością i serwisu u klientów mogą osiągać do 25% całości kosztów wytwarzania. Po wdrożeniu systemu 6 sigma uzyskuje się istotne oszczędności, ponieważ można zmniejszyć koszty operacji kontrolnych lub nawet z nich zupełnie zrezygnować.
  
  
• Zarządzanie wydziałami produkcyjnymi pozwala na planowanie , nadzorowanie oraz raportowanie realizacji produkcji. Powinna istnieć możliwość zarówno wykorzystania techniki MRP – „wciskanie” produkcji jak i zastosowanie sygnałów Kanban – „wyciąganie” przy produkcji masowej.
  
  W produkcji masowej elementy ze stanowiska na stanowisko oraz z wydziału na wydział przemieszczane są partiami w pojemnikach lub kontenerach w stałych ilościach. Zarządzający wydziałem dostaje do swej dyspozycji pewną liczbę kwitów Kanban na taką ilość kontenerów, jaka jest niezbędne do realizacji planowanej produkcji. Kwity te pełnią rolę czeków pozwalających na zamówienie i pobranie pojemników z podzespołami lub częściami z poprzedzającego etapu produkcji lub z magazynu. Rolę kwitów mogą pełnić przesyłane we właściwe miejsca dokumenty elektroniczne.
  
  Zastosowanie zasad szczupłej produkcji pozwala na sterowanie wytwarzania zleceniami klientów i nie jest konieczne produkowanie na magazyn. Dzięki temu praca jest realizowana począwszy od momentu, gdy konkretny składnik jest niezbędny w kolejnym etapie produkcji. Pozwala to na elastyczność w procesie produkcji zwłaszcza wyrobów, które mogą mieć wiele wariantów. Klienci przyzwyczajają się, że mogą mieć to co chcą i kiedy chcą, co stabilizuje zamówienia. Czasem nie jest możliwe lub potrzebne objęcie całej produkcji szczupłym zarządzaniem np. gdy ze względów technologicznych część procesu produkcyjnego jest realizowana partiami, a montaż wg zasad szczupłej produkcji. Taką sytuację powinno obsługiwać oprogramowanie.
  
  
• Produkcja w gniazdach. Organizując produkcję i personel w linię produkcyjną o kształcie litery U można lepiej wykorzystać personel I usprawnić komunikację. Wyroby wędrują płynnie od jednej operacji do następnej i unika się produkcji w partiach przekazywanych do dalszej obróbki, a przed zakończeniem partii wyroby nie oczekują w kolejce. Materiały napływające na stanowisko lub linię są bezpośrednio obrabiane.
  
  
• Wyrównywanie obciążeń - zarządzanie wykorzystaniem zdolności produkcyjnych. Istnieje wiele różnych narzędzi, które powinny być dostępne do przygotowania prognoz wykorzystania zdolności produkcyjnych podczas prognozowania przyszłej sprzedaży. Zwykle wykorzystywana jest znajomość danych historycznych, sezonowości poziomu sprzedaży oraz terminów dostaw do tworzenia różnych wariantów prognoz z wyrównywaniem poziomu obciążeń zdolności produkcyjnych. Wykorzystanie takich technik jest szczególnie istotne wtedy, gdy skumulowany cykl dostaw od zamówienia do realizacji dostawy jest większy niż akceptowalny przez klienta cykl dostawy. Można uzyskać informacje o różnicach wynikających z różnic pomiędzy prognozą a aktualnym poziomem sprzedaży. Dane te mogą być przekazywane do mechanizmów planistycznych, gdzie będą podlegać dalszej obróbce.
  
  
• Zarządzanie zapasami jest zwykle największym źródłem rozrzutności w przedsiębiorstwie. W systemie szczupłego zarządzania niezbędne jest dysponowanie szczegółowymi informacjami o zapasach znajdujących się w dowolnym miejscu łańcucha dostaw obejmując materiały i surowce, podzespoły i wyroby gotowe, które są rozlokowane w różnych miejscach, a także w kontenerach i innych jednostkach transportowych.
  
  
• Informacje o stanach muszą być łatwo dostępne, tak aby wraz z metodami sterowania zapasami pozwało na zarządzanie przez wyjątki. Zarządzanie zaopatrzeniem w ścisłym powiązaniu z dostawcami pozwala na ogromne oszczędności I skracanie cykli dostaw. Cykle dostaw przy szczupłym zarządzaniu muszą być możliwie jak najkrótsze, nadzór nad realizacją zleceń na dostawy musi być szybki i ścisły, a jakość realizowanych dostaw łatwa do weryfikacji. Liczba dostawców po weryfikacji ich solidności powinna być ograniczona i niezbyt liczna. Wszelkie metody udostępniania informacji o stanach materiałów zarówno wizualne jak i elektroniczne nie mogą zastąpić dobrego planowania opartego o MRP lub inne zasady oraz dobrego zarządzania działalnością wydziałów. Konieczne są także informacje o dostępności zdolności produkcyjnych oraz dysponowanie dokładnymi zestawieniami materiałowymi, raporty o spływie produkcji i o brakach, protokóły odbiorów.
  
  
• Zarządzanie zapasami u klienta. Zapasami części pozycji w określonych magazynach przedsiębiorstwa mogą zarządzać bezpośrednio dostawcy uzyskując informacje o stanach za pośrednictwem portalu internetowego. Możliwe jest także bezpośrednie udostępnianie tą drogą dostawcom informacji o przewidywanych potrzebach, aby sami mogli zadbać o uzupełnienie na czas naszych zapasów. Tą samą drogą dostawca może wprowadzać informacje do naszego systemu informatycznego oraz aktualizować dokumenty.

Niżej podano w formie tabelarycznej zestawienie cech różnych typów produkcji i możliwości stosowania różnych technik zarządzania.

Produkcja zleceniowa		Produkcja z wymuszonym rytmem
Do określenia poszczególnych etapów produkcji I kosztów używane są szczegółowe opisy poszczególnyh operacji.		Stały takt czasowy reguluje przepływ w procesie produkcyjnym. Koszty określane są na podstawie naliczania kosztów wybranych opcji.wyrobów
MRP jest wykorzystywane do określenia potrzeb na uzupełnianie podzespołów, części i surowców.		Sygnały Kanban są wykorzystywane do „wyciągania” elementów z niższego – poprzedniego poziomu przetwarzania lub magazynu.
MRP pozwala na zarządzanie priorytetami na poziomie wydziałów produkcyjnych za pośrednictwem list pilnych zleceń.		Kolejność wyciągania niezbędnych elementów do realizacji produkcji na następnym poziomie określa priorytety realizacji na poziomie poprzedzających odcinków produkcyjnych.
Produkcja jest harmonogramowana w partiach dla poszczególnych elementów w taki sposób, aby minimalizować czasy przezbrojenia urządzeń		Czasy przezbrojeń są minimalizowane aby umożliwić produkcję powtarzalną.
Personel produkcyjny jest wyspecjalizowany		Personel produkcyjny powinien być wielozawodowy i możliwy do wykorzystania na wielu stanowiskach roboczych.
Decyzje o współdziałaniu ze sprzedawcami wykorzystują informacje o odchyleniach generowane przez MRP.		Dostawcy są włączeni w sekwencję działań „wyciągających”
Tworzone są szczegółowe raporty o realizacji poszczególnych operacji.		Zużycie materiałów i innych i zużycia nakładów rozliczane są automatycznie – rozliczanie wsteczne.
Konstrukcja wyrobów jest na tyle uniwersalna, aby zaspokajać różnorodne wymagania klientów		Konstrukcja jest ukierunkowana na zaspokojenie dobrze określonych potrzeb

Korzyści do uzyskania

Szczupłe zarządzanie powoduje zmniejszenie prac w toku, zwiększa rotację zapasów i wykorzystanie zdolności produkcyjnych zwiększa poziom satysfakcji klientów. Poziom uzyskanych wyników po wdrożeniu może osiągnąć (wg średnich statystycznych):

Usprawnienie administracji:

Efekty strategiczne

Rozwiązanie systemu informatycznego

Należy stwierdzić, że zasady szczupłego zarządzania mogą być wdrożone w systemie manualnym, jednak zastosowanie systemu informatycznego pozwala na uzyskiwanie znacznie lepszych rezultatów zwłaszcza w poniższych dziedzinach: Zarządzanie wydajnością jest możliwe poprzez porównanie z innymi (benchmarking) na każdym etapie wdrażania szczupłego zarządzania. Może to mieć postać sformalizowanej tablicy wyników.

Eliminacja rozrzutności wymaga zwykle zastosowania wielu zabiegów i dużego nakładu pracy. Przydatne jest zastosowanie jednej lub kliku poniższych technik:

• Analiza przyrostu wartości dodanej po uprzednim odwzorowaniu pozwala na wprowadzenie szczupłego zarządzania, ponieważ pozwala na globalne spojrzenie na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zaczyna się zwykle od wykonania aktualnej mapy procesów gospodarczych poczynając od procesów projektowania wyrobów aż do dostawy do klienta. Na tej podstawie można określić nie tylko gdzie występuje rozrzutność, ale także jej przyczyny. Następnie można stworzyć docelowy model procesów gospodarczych ulepszając procesy gospodarcze, następnie powinien powstać plan wdrożenia niezbędnych działań dla osiągnięcia założonych celów. Jest to proces iteracyjny, który trzeba okresowo powtarzać, aby stopniowo usprawniać dalej działanie przedsiębiorstwa. Dobrze jest jeśli oprogramowanie ułatwia te prace stawiając do dyspozycji tzw. modeler procesów. Jest to trudne i kłopotliwe w realizacji, daje jednak znaczące wyniki.
  
  
• Sterowanie jakością TQM jest to system zarządzania używany do ciągłego poprawiania wszystkich operacji w przedsiębiorstwie. Funkcje zarządzania jakością są wbudowane w działanie przedsiębiorstwa jako jego integralna część. Obejmują one analizę przyczyn błędów i przewidywanie ich występowania. Uzyskiwane tą drogą informacje pozwalają na poprawę systemu finansowego, unikanie powtarzających się błędów oraz pozwalają na uzyskanie lepszej jakości wyrobów końcowych. Można zaplanować operacje kontrolne i testy, które należy realizować po poszczególnych operacjach, na poszczególnych zleceniach lub po fragmentach procesu. Pozwala to na wykrycie wad półproduktu lub produktu zanim poniesie się dalsze koszty. Statystyczna kontrola jakości zastosowana w całym przedsiębiorstwie pozwala na ciągle polepszanie jakości i zwiększanie wydajności dzięki zmniejszaniu odchyleń procesów od założonych wartości.
  
  
• Utrzymanie w ruchu wyposażenia technicznego wymaga zastosowania różnych technik planowania i zarządzania obsługą techniczną, zarówno obsługą zapobiegawczą jak i metodami opartymi na prognozowaniu możliwości wystąpienia awarii. Sprawne funkcjonowanie wymaga czynnej współpracy operatorów urządzeń, ich dostawców oraz personelu technicznego odpowiedzialnego za obsługę techniczną. Daty i zakres prac remontowych i przeglądów musi być ustalany w taki sposób, aby zapewnić optymalne wykorzystanie sprzętu i narzędzi dbając równocześnie, aby unikać awarii i nieplanowanych przestojów oraz zapewniając wymaganą jakość produkcji. Pozwala to na obniżkę kosztów eksploatacji i zwiększenie żywotności wyposażenia.
  
  
• Naliczanie kosztów I ich analiza. Stosując techniki szczupłego zarządzania uwaga jest skupiona na ciągłym zmniejszaniu kosztów. Mniej istotne jest pilnowaniu normatywów i odchyleń od nich jak to ma miejsce w normatywnym rachunku kosztów. Większość redukcji kosztów pochodzi z drobnych, ale licznych usprawnień zwykle łatwych do wprowadzenia. Każde usprawnienie może być oszacowane co do kosztów i zakresu niezbędnych inwestycji i prac w całym przedsiębiorstwie oraz co do zakresu możliwych do uzyskania efektów ekonomicznych.
  
  
• Projektowanie I zarządzanie zmianami konstrukcyjnymi. Projektowanie nowych wyrobów i ich udoskonalanie od momentu powstania koncepcji do zakończenia użytkowania u klienta, a właściwie zarządzanie cyklem życia wyrobu składa się zasadniczo z dwóch faz: propozycje powstania wyrobu i wprowadzenia do niego zmian są zbierane i rejestrowane. Mogą one pochodzić ze służb marketingowych i handlowych, raportów o uszkodzeniach i awariach z serwisu, własnych wewnętrznych propozycji. Po ich zaopiniowaniu i formalnym zatwierdzeniu zmiana jest planowana i przygotowywana. Po zakończeniu prac przygotowawczych i opracowaniu dokumentacji zmiana jest wprowadzana.
  
  
• Zarządzanie dokumentami, a właściwie dokumentacją poza archiwum nie jest zadaniem samym dla siebie. Stanowi zwykle część codziennych operacji pozwalających zapewnić, że odpowiednia osoba otrzyma właściwą informację we właściwym czasie. Błędy w obiegu dokumentacji mogą być bardzo kosztowne.

Autor: Ludwik Maciejec, email: Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.