System pojąć a ludzi zrozumieć - recepta na udane wdrożenie?

IMG ERPCzy głównym wyznacznikiem zakresu wdrożenia jest rozmiar systemu ERP?
Jak wynika z praktyki IMG, często spotykanym oczekiwaniem Klientów jest wdrożenie całego zakresu zakupionego przez nich systemu ERP. Zwłaszcza umowa typu stała cena (ang. fixed price) sprzyja takiemu podejściu - "zapłaciliśmy za cały system, więc oczekujemy, że wdrożone zostaną wszystkie funkcjonalności, które system posiada". W wypadku, kiedy zakres wdrożenia ograniczają posiadane zasoby, np. budżet, to projekt rozpisuje się na wiele etapów.

Dla Klienta ważne jest to, aby było co wdrażać, czyli aby jak największy zakres systemu ERP pasował do firmy. Podejście takie broni się zwłaszcza w kontekście globalizacji, która generuje zapotrzebowanie na wsparcie biznesu technologią IT w jak największym stopniu. Skoro tak jest to przeanalizujmy oferowany zakres funkcjonalny systemu klasy ERP na przykładzie produktów firmy SAP AG, aby zbadać czy zakres ten może satysfakcjonować Klienta.

Zakres funkcjonalny mySAP ERP

Z punktu widzenia wsparcia dla poszczególnych komórek organizacyjnych, system mySAP ERP obejmuje swym zakresem m. in. następujące obszary firmy: rachunkowość, zarządzanie kadrami, zaopatrzenie, gospodarka magazynowa, zarządzanie sprzedażą, utrzymanie ruchu, itd. Opisując zakres funkcjonalny mySAP ERP poprzez grupy procesów biznesowych, które wspiera należy wymienić: zarządzanie przedsiębiorstwem, finansami, kadrą pracowniczą, tworzenie wartości dla Klienta (produkcja / usługi), utrzymanie ruchu, świadczenie usług wewnętrznych. Grupa procesów związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem na poziomie Zarządu firmy składa się z procesów głównych związanych z:
  • monitorowaniem statusu firmy (m. in. Zrównoważona Karta Wyników, Kokpit Managera, Planowanie strategiczne, Zarządzanie wartością firmy czy konsolidacja),
  • dostarczaniem analiz finansowych (raportowanie dla zarządu, planowanie finansowe, budżetowanie i prognozowanie, zarządzanie rentownością, kosztami produktów i usług, przepływami pieniężnymi (ang. Cash flow), kapitałem pracującym, rachunek kosztów pośrednich, analiza historii płatności na potrzeby optymalizacji warunków płatności - współczynnik DSO),
  • analizą sprawności operacyjnej firmy (analiza zaopatrzenia, gospodarki zapasami, transportu związanego z wysyłkami, sprzedaży / usług, programów inwestycyjnych, kontroli jakości i nieruchomości),
  • oceną efektywności kadry (ocena stopnia identyfikowania się działów / ludzi z celami strategicznymi, raporty porównawcze oceniające efektywność pracowników (ang. benchmarking).
    Powyższa specyfikacja to "czubek góry lodowej" nie tylko dlatego, że jest niekompletna (to nie jest celem niniejszej publikacji), ale dlatego że mySAP ERP to tylko jeden z komponentów zbioru rozwiązań informatycznych mySAP Business Suite.

Rozwiązania branżowe zbudowane na mySAP Business Suite

mySAP ERP i mySAP Business Suite łączy ta sama technologia, na którą składa się: system transakcyjny, hurtownia danych, portal korporacyjny, workflow (obieg zadań i dokumentów) wzbogacone o pełną platformę integracyjną NetWeaver. MySAP Business Suite umożliwia integrację ludzi, informacji i procesów biznesowych przy pomocy następujących (przykładowych) rozwiązań informatycznych: zarządzanie relacjami z klientami i dostawcami, zarządzanie łańcuchem dostaw, zarządzanie cyklem życia produktu czy zaawansowanych analiz biznesowych (ang. Business Intelligence). W sumie na mySAP Business Suite składa się 11 takich rozwiązań. To, co wydaje się najważniejsze to fakt, że w oparciu o nie zbudowano ponad 20 map procesów dedykowanych dla poszczególnych branż (przemysł, energetyka, bankowość, instytucje publiczne, handel,...). Jest to dlatego interesujące, że w każdej firmie można zidentyfikować procesy standardowe (np. w obszarze rachunkowości, zaopatrzenia) niezależne od branży oraz te procesy, których specyfika decyduje o przynależności do branży. Jak można się zorientować już po wstępnej analizie zakresu funkcjonalnego produktów firmy SAP AG - jest w czym wybierać i w związku z tym jest też co wdrażać. Oferowany zakres funkcjonalny, nawet po "przefiltrowaniu" go przez potrzeby Klienta, jest zwykle tak duży, iż jego ustalenie na poziomie szczegółowym wymaga działań projektowych rozpisanych w czasie.

Jak zatem zdefiniować zakres wdrożenia przed uruchomieniem projektu w sytuacji, kiedy oferta jest bogata i nie stanowi istotnego ograniczenia?

Na co ukierunkować projekt wdrożeniowy?


Zawsze istnieje potrzeba ukierunkowania wdrożenia z uwagi na racjonalne wykorzystanie posiadanych zasobów projektowych (czas, budżet, ludzie, wiedza). Najwięcej zasobów należy poświęcić na rozwiązanie tych problemów, które z punktu widzenia biznesu są najważniejsze. Często zdarzają się projekty sterowane potrzebami użytkowników końcowych. Kłopot polega na tym, że potrzeby te są niespójne i bywa, że zwycięża interes osób, a nie interes firmy. Oczywiście nie ma takiej możliwości, aby zadowolić dziesiątki czasami sprzecznych oczekiwań. Praktyka pokazuje, że zajmowanie się wszystkimi problemami w takim samym stopniu nie jest racjonalne. Jak zatem ukierunkować prace projektowe na potrzeby wynikające z biznesu? Rozsądnym rozwiązaniem jest zdefiniowanie na początku projektu jego celów, a nie szczegółowego zakresu wdrożenia. To z potrzeby realizacji celu powinno wynikać uzasadnienie wdrożenia konkretnej funkcjonalności, a nie z tego, że istnieje ona w systemie, który zakupiliśmy. Cele muszą być zdefiniowane w taki sposób, aby ich osiąganie było weryfikowalne i możliwe do monitorowania podczas trwania projektu.

Definicja głównych celów projektowych

W przypadku podejścia ukierunkowanego na biznes dobrze jest zacząć analizę od zdefiniowanie rynku, czyli co trzeba spełnić, jakie oczekiwania Klientów, aby trwać na rynku w dłuższym okresie czasu. Chodzi o zdefiniowanie kilku tzw. krytycznych czynników sukcesu (ang. CSF). W kontekście tak określonych wymagań zewnętrznych w stosunku do firmy, należy zaprojektować kilka głównych procesów (wystarczy ich nazwa), które produkować będą coś, co z punktu widzenia rynku odebrane zostanie jako atrakcyjne (do tego potrzebna jest definicja CSF'ów). Następnie należy zaprojektować procesy pomocnicze, które generować będą rezultaty nieodzowne do funkcjonowania procesów głównych. Jako osobną kategorię należy wyodrębnić procesy zarządcze związane z planowaniem, budżetowaniem, prognozami i symulacjami. Przy czym nie chodzi o szczegóły. Chodzi o zdefiniowanie tego, co z biznesowego punktu widzenia w firmie jest najważniejsze, a więc tzw. Mapy Procesów, na której proces definiują jego nazwa i główne wyjścia (rezultaty) oraz powiązania pomiędzy nimi (wyjście procesu jest wejściem do innego procesu). Dla każdego procesu należy zdefiniować weryfikowalny cel i jego wskaźniki oceniające poziom realizacji tego celu. Posiadanie tak zdefiniowanej Mapy Procesów, uzgodnionej z Zarządem firmy to jeden ze sposobów ukierunkowania projektu na cel - maksymalne wsparcie systemem IT głównych procesów biznesowych. Alternatywą do takiego podejścia jest uzgodnienie z Zarządem firmy 30 - 50 wskaźników (danych liczbowych o firmie) pozwalających na wiarygodną ocenę statusu firmy. Taka lista wskaźników to również niezłe kryterium, w kontekście którego można uzasadniać dlaczego tą a nie inną funkcjonalność należy wdrożyć.

Czy posiadając system ERP, którego funkcjonalność dobrze pasuje do branży (jest co wdrażać) i dobrze zdefiniowane cele można powiedzieć, że posiadamy wszystko co należy, aby poprawnie zdefiniować zakres wdrożenia?

Powyższe pytanie celowo umieszczono na końcu niniejszego tekstu, ponieważ również w praktyce najdłużej dochodzono do wiedzy, że istnieje jeszcze jedno główne ograniczenie zakresu wdrożenia, a związanie ze zdolnością organizacji do akceptacji zmian. Również praktyka IMG potwierdza, że głównych ograniczeń zakresu wdrożenia nie należy upatrywać tylko w systemie czy zarządzaniu projektem, ale przede wszystkim w ludziach.

Zarządzanie zmianą to konieczność

Nikt z nas nie lubi zmian i w związku z tym w mniejszym lub większym stopniu, ale zawsze przeciwstawiamy się zmianom. Powody opierania się zmianom rzadko bywają logiczne, najczęściej bowiem dotyczą warstwy emocjonalnej wynikającej z braku komunikacji wewnątrz organizacji i jej kultury (ang. corporate culture). Choć bywa, że opory te mają swoje polityczne lub racjonalne uzasadnienie. W trakcie trwania projektu natężenie oporu przed zmianami czy nastrojów emocjonalnych ulega zmianom. Jeżeli proces ten nie jest kontrolowany to właśnie emocje i opór przed zmianą mogą być prawdziwą przyczyną kryzysu na projekcie, a nie jakość systemu, konsultantów czy samo zarządzanie projektem. Ważne w tym jest to, że zarówno w przypadku osób biorących udział w projekcie jak i osób dotkniętych efektami projektu, można zarządzać dynamiką zmian, nastrojów i emocji. Najbardziej podstawowa zasady zarządzania zmianą to m. in.: potrzeba zakomunikowania, iż zmiany są nieuniknione, potrzeba zbudowania planu komunikacji zorientowanego na grupy różnie nastawione do projektu (mogą na projekcie skorzystać, stracić, są neutralne), opracowanie systemu motywującego do osiągania jasno zdefiniowanych weryfikowalnych celów czy ciągłe wyciszanie obaw i monitorowanie nastrojów na projekcie.

Zakres projektu należy dobrać do możliwości akceptacji zmian przez organizację


To jest na dzisiaj najbardziej krytyczny z krytycznych czynników ograniczających zakres projektu. Systemy ERP są już dojrzałe i oferują coraz to więcej i więcej. Firmy wdrożeniowe zdobyły doświadczenie na licznych projektach. To, na co należy zwracać uwagę w dobie transformacji do e-Biznesu to fakt, że "Sukces = jakość rozwiązania * jego akceptacja przez ludzi, których zmiana dotyczy".

Źródło: www.img.com
Autor: Ireneusz Kuterek - Consulting Manager IMG Polska

PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ:


Back to top