tetabyunit4Jeszcze przed wybuchem pandemii COVID-19, raporty Banku Światowego i Komisji Europejskiej przewidywały, że w 2020 roku globalne spowolnienie rozwoju gospodarczego dotknie również Polskę. Choć nikt nie zakładał tak drastycznych zmian, jak wskazują Badania Instytutu Badawczego Randstad – aż 72% pracodawców przewidywało stagnację lub recesję. Przedsiębiorcy przygotowując się na tę sytuację coraz częściej zaczęli zwracać uwagę na potrzebę zwiększenia efektywności zasobów wewnętrznych i odpowiedniego zarządzania talentami. W obliczu koronawirusa takie działania stały się koniecznością, a jednym z ich kluczowych elementów okazuje się bieżąca ewaluacja pracowników.


 REKLAMA 
 KLIKNIJ I POBIERZ RAPORT ERP 
 
Mobilność wewnętrzna

Globalnym problemem, z którym dotychczas zmagali się przedsiębiorcy był brak odpowiednich zasobów ludzkich. Twórcy raportu Global Human Capital Trends 2019 Deloitte sugerowali, że odpowiedzią na ten problem powinno być czerpanie z zasobów wewnętrznych poprzez ciągłą i właściwą ewaluację pracowników (również przy wsparciu nowych technologii), wskazanie im ścieżki rozwoju, a także szkolenie managerów. Jak piszą twórcy wspomnianego raportu „Tworzenie lepszych programów ułatwiających mobilność wewnętrzną może przynieść efekty w wielu obszarach: wzrost, zaangażowanie pracowników i wydajność firmy”, a najważniejszym celem powinno być „nadawanie sensownej pracy i dawanie ludziom poczucia przynależności, zaufania i relacji”.

Obecna sytuacja spowodowała, że pracodawcy zmuszeni są sięgnąć do zasobów wewnętrznych, chociażby ze względów finansowych. Otwierają się też na zmiany w obszarze automatyzacji czy digitalizacji. Wykorzystanie technologii stało się podstawą funkcjonowania podczas pracy zdalnej, również w obszarze oceny pracowników przez pryzmat kluczowych KPI firmy. Nie zmienia to jednak faktu, że większość firm dopiero poszukuje optymalnych dla siebie rozwiązań, narzędzi i sposobu zarządzania kadrą.

Jakie inspiracje możemy czerpać z IT

Zmieniając podejście do wykorzystywania umiejętności własnych pracowników, warto zainspirować się niektórymi rozwiązaniami stosowanymi w IT. Firmy, w których istotne miejsce zajmują działy R&D najczęściej korzystają ze zwinnych metodologii, których podstawą jest działanie iteracyjne oparte na elastyczności i przyjmujące zmiany projektowe, jako stały element tworzenia nowego produktu lub usługi. Istotną cechą zwinnych metodologii, jest też samodzielność i wzmacnianie odpowiedzialności wszystkich członków zespołu, bez konieczności tradycyjnego nadzoru menedżera. Te elementy definiują relacje pomiędzy menedżerem a zespołem. Z jednej strony kierownictwo ma wskazać cele rozwiązania i usuwać przeszkody pojawiające się w zespole na drodze osiągniecia celu. Z drugiej strony menedżer projektu powinien stale przekazywać informację zwrotną umożliwiająca kolejne zmiany przybliżające zespół do realizacji celu. Komunikacja jest istotniejsza, niż trzymanie się standardowych procedur. Jak mówi Anna Bykowska, HR Business Partner, Coach ICF:
Spróbujmy sobie wyobrazić dwa przypadki udzielania feedbacku na przykład podczas nauki jazdy na nartach. W pierwszym z nich instruktor przez tydzień towarzyszy nam na stoku i obserwuje. „Jakoś” jeździmy, upadamy, gubimy narty, po dość długim czasie docieramy na dół stoku. Na koniec tygodnia mamy dość, wszystko nas boli i wtedy instruktor podsumowuje miniony czas, przekazuje dziesiątki uwag dotyczących stylu jazdy, popełnianych błędów, ułożenia ciała. Jak te informacje wpływają na motywację do dalszej nauki i styl jazdy na nartach?

W drugim przypadku sytuacja wygląda tak, że pierwszego dnia zjeżdżamy ze stoku, upadamy, ponownie ruszamy i udaje nam się nawet wyhamować pługiem w połowie stoku. Wtedy instruktor mówi, co poszło dobrze, a co nie tak. Następnie daje 1-2 wskazówki, po których jesteśmy już w stanie zjechać ze stoku w niezłym stylu i to w pierwszym dniu nauki. Warto pomyśleć o tym, ile zyskujemy po całym tygodniu takiej współpracy.

Podejście to jest atrakcyjne z punktu widzenia samych pracowników. Marcin, Front-end Developer jednej z globalnych firm z oddziałami w Polsce mówi:

Zdecydowanie wolę otrzymywać regularny feedback od współpracowników i mojego menadżera, ponieważ łatwiej mi wtedy określić kierunek pożądanych zmian i wiem, do czego odnoszą się konkretne opinie. Z oceną roczną może być trochę trudniej znaleźć motywację do rozwoju przez cały rok. Constant feedback pozwala dostać precyzyjniejsze informacje na Twój temat.


Perspektywa HRowca

Nie chodzi jednak o kopiowanie rozwiązań z innych branży jeden do jednego. Jak dodaje Anna Bykowska:

Wszystko zależy od kultury firmy i jej dojrzałości organizacyjnej. Jestem zwolenniczką elastycznego adaptowania rozwiązań do specyfiki danej firmy. Nie wszystkie trendy i narzędzia dotyczące zarządzania musimy od razu implementować w naszej organizacji. Nie wszystkie zaakceptuje Zarząd lub pracownicy. Naszą rolą jako HR jest poszukiwanie najbardziej dopasowanych rozwiązań, rekomendacja i wdrażanie ich wspólnie z menedżerami.


Jak widać naczelnym hasłem na płaszczyźnie ewaluacji powinna być właśnie elastyczność. W firmach gotowych na nowe podejście, dobrym rozwiązaniem będzie skorzystanie ze stałej informacji zwrotnej. W innych organizacjach sprawdzi się rozwiązanie hybrydowe, łączące kilka modeli. Na przykład połączenie constant feedbacku i tradycyjnej oceny rocznej, która w tym przypadku nie będzie zaskakiwać pracownika, a może być okazją do wspólnego wytyczenia dalszego kierunku rozwoju w firmie. Paulina Szymańska, HR Country Manager w Starbucks opowiada jak takie rozwiązania wyglądają w praktyce:

W marce Starbucks, której operatorem na rynku polskim jest spółka AmRest łączymy wszystkie rodzaje feedbacku. Regularna informacja zwrotna jest jedną z naszych podstawowych wartości. Przeprowadzamy ocenę roczną dla managerów oraz półroczne oceny kompetencyjne dla naszych partnerów w kawiarniach. Dodatkowo każdy manager na zmianie dzieli się regularnie swoimi spostrzeżeniami. Feedback, który zamyka się w cyklu rocznym, jest naszym zdaniem kluczowy, aby stale podnosić kompetencje naszych pracowników, rozwijać ich, ale również dbać o atmosferę w pracy i otwarty przepływ informacji. W naszej firmie nie tylko pracownik otrzymuje feedback od przełożonego, ale również przełożony odbiera informację zwrotną od pracownika. Umiejętność słuchania i otwarcie się komunikaty współpracowników są istotnym elementem rozwoju naszych liderów.


Jak dawać regularny feedback

Połączenie różnych modeli ocen pracowników, może być najlepszą drogą do rozwoju kadry, sposobem na zatrzymanie pracowników i korzystanie z wewnętrznych zasobów do rozwoju całej firmy. Nie jest to model prosty do wdrożenia, szczególnie, że wymaga on wprowadzania wielu zmian organizacyjnych i przeszkolenia pracowników. Do tego dochodzą takie kwestie jak różnica pokoleniowa. O ile młodsi pracownicy są bardzo otwarci na regularną, dwustronną ocenę, osoby z większym stażem mogą mieć z nią problemy. Poza tym regularna ocena wymaga również wymaga czasu. Z pomocą w tym przypadku przychodzi technologia. Na rynku dostępne są aplikacje, które pozwalają zarządzać kadrą i przygotowywać notatki. Platformę ułatwiającą budowanie nowoczesnej kultury firmowej proponuje Unit4 Polska.

Udostępniliśmy naszym Klientom platformę umożliwiającą sprawną informację zwrotną pomiędzy pracownikami a liderami zespołów w oparciu o TETA Talent Management, rozwiązanie świetnie odpowiadające na najnowsze trendy na rynku dotyczące zarządzania efektywnością pracowników – mówi Piotr Chrobot, Prezes Zarządu w Unit4 Polska. Najważniejszą zaletą TETA Talent Management jest aktywizacja pracowników. Jest to sprawdzone rozwiązanie angażujące pracowników i wspierające przedsiębiorstwa w podnoszeniu efektywności.

W ciągu sześciu lat obecności na rynku TETA Talent Management odnotowało szybki rozwój, zostało zaimplementowane i sprawdzone w europejskich firmach o zasięgu globalnym. Od marca 2019 jest jednym z produktów należących do Unit4, dzięki czemu, w odpowiedzi na zapotrzebowanie naszych klientów, podążając też za tendencjami rynkowymi, mogliśmy go udostępnić na polskim rynku.


Mimo to nie należy zapominać, że podstawą współpracy jest relacja. Jak dodaje Anna Bykowska:

Powinniśmy przede wszystkim pamiętać, że feedback to rozmowa. Spełnia swoje zadanie wtedy kiedy jest szczera, autentyczna, kierowana wprost i dotyczy bezpośrednio pracownika i jego pracy. Na początek, może opierać się na dowolnym schemacie. Wraz z praktyka i rozwojem kompetencji, naturalnie wchodzi w nawyk. Feedback zdecydowanie wymaga systematyczności, zaplanowania i przygotowania. Menedżerowie powinny znaleźć dopasowane i odpowiadające im narzędzia, które będą ich wspierać w przygotowywaniu się do feedbacku oraz do udzielania informacji zwrotnej.


Źródło: www.unit4.pl

PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ:


Back to top