Rynek aplikacji wspierających Zarządzanie Kapitałem Ludzkim ciągle bez standardu

f
Standardy w wielu dziedzinach stanowią silny fundament świadczący o poziomie jakości obszaru, który obejmują. Normy ISO tworzą system zapewniający jakość procesów towarzyszących wytworzeniu produktu bądź wykonaniu usługi. Standaryzowane systemy zarządzania takie jak ERP (Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa), MRP (Planowanie Zapotrzebowania Materiałowego) czy CRM (Zarządzanie Relacjami z Klientem) pozwalają przedsiębiorstwom pozyskać właściwy swym potrzebom produkt o określonych funkcjonalnościach. Liczne standardy obowiązujące w bankowości, takie jak np. kod SWIFT, IBAN, organizują i porządkują sferę rozliczeń w ramach systemu bankowego.

Standard w obszarze aplikacji wspierających Zarządzanie Kapitałem Ludzkim to możliwość dostarczania kolejnym klientom dojrzałego produktu – gotowego do zaspokojenia oczekiwań i zapewniającego sprawny proces wdrożenia. Dojrzały merytorycznie i technologicznie system informatyczny jest szansą zarówno dla nowopowstałych organizacji, jak i tych, które nie osiągnęły jeszcze oczekiwanego stopnia zaawansowania w obszarze ZKL.

Również producent oprogramowania, projektujący swój system w oparciu o standard oraz dobre praktyki dostarczane przez klientów, ma znacząco większe szanse na sukces – zauważa Anna Węgrzyn, Opiekun Merytoryczny projektu mHR w BPSC SA. - Dzięki temu może oferować rozwiązania pozwalające na płynne, wręcz liniowe przechodzenie na kolejne poziomy doskonałości/dojrzałości organizacyjnej zdefiniowanej dla HCM.

Jakie kryteria dla standardu

Systemy informatyczne powinny umożliwiać zarządzanie kapitałem ludzkim organizacjom na różnym poziomie rozwoju. W literaturze istnieje wiele alternatywnych modeli umożliwiających dokonanie takiej oceny. Wiedza o tym nie zawsze jest uświadomiona - przechodzenie na kolejne poziomy dojrzałości dzieje się w tle, w sposób liniowy podczas procesu doskonalenia tej funkcji w organizacji.

Przed jakim wyborem staje firma planująca wdrożenie wspierające ZKL?

Podmioty rozważające wdrożenie narzędzi wspierających ZKL decydują się w tej sytuacji zazwyczaj na jedno z kilku rozwiązań, które można ująć w dwóch grupach: tworzenie własnego standardu lub uruchomienie doraźnej obsługi poszczególnych fragmentów ZKL.

Często stosowanym rozwiązaniem jest tworzenie wewnątrz działu HR własnego standardu. W skrajnych przypadkach odbywa się to bez jakiegokolwiek wsparcia działu informatycznego, przy wykorzystaniu najłatwiej dostępnych narzędzi – takich jak program Excel. Dopiero w drugiej kolejności zapada decyzja o zleceniu własnemu pionowi IT stworzenia systemu informatycznego, który będzie idealnie odwzorowywał wypracowany standard bądź rozpisaniu przetargu na jego pozyskanie. Takie podejście, wbrew pozorom, nie jest jedynie generatorem negatywnych skutków – informatyczne wsparcie zyskują wypracowane i sprawdzone rozwiązania, łatwiej przebiega również ich wdrożenie. Niestety, nie można nie zauważyć, że to prosta droga do stopniowego zamykania się systemu na nowe idee. Często takie podejście nie ma charakteru kompleksowego, może tworzyć konflikty poprzez intensywne angażowanie własnych sił informatycznych. Wbrew pozorom, może być również droższe, ponieważ niemożliwe jest osiągnięcie efektu skali.

Drugim, najczęściej spotykanym podejściem jest doraźne rozwiązywanie konkretnego problemu. Najczęściej firmy decydują się wtedy na wdrożenie systemu ułatwiającego zarządzanie szkoleniami lub rekrutacją, rzadziej ocenami pracowniczymi. Takie rozwiązania ad hoc powodują ograniczenie się do administracyjnego zarządzania czasem i budżetem szkoleń bez możliwości dokładnego dopasowania szkoleń do potrzeb organizacji. Potrzeby organizacji nie wynikają, bowiem z działalności departamentu szkoleń, tylko z zarządzania kompetencjami, kwalifikacjami, które są efektem przeprowadzonych ocen i testów, czy też budowania kadry rezerwowej dla kluczowych stanowisk w ramach indywidualnych ścieżek kariery i działań tam zaplanowanych. Można oczywiście wdrażać takie rozwiązania etapami, ale wymagałoby to właśnie pewnych standardów, które pomagają wybrać takie narzędzie, które dzisiaj będzie odpowiedzią na naszą palącą potrzebę, ale jutro pozwoli na dołączenie kolejnych obszarów. Innymi słowy już na etapie wyboru systemu szkoleniowego, odbiorca musi widzieć swą przyszłość i znać możliwości dostawcy.

W wielu przypadkach zapada decyzja o rozszerzeniu eksploatowanej aplikacji KP o dodatkowe moduły, oferowane przez dotychczasowego dostawcę rozwiązań. Funkcjonalności takie sprowadzają się w istocie do rozliczania szkoleń, prowadzenia bazy rekrutacyjnej i ew. formatek do przeprowadzenia ocen pracowniczych. Nie niesie to jednak ze sobą zbyt wielkiej wartości dodanej i zamiast wspomagać decyzje strategiczne raczej pomaga operacyjnie zarządzać codziennością. Takie rozwiązanie problemu, ze względu na niską inwazyjność, nie wywoła jednak oporu użytkowników i z pewnością okaże się atrakcyjne kosztowo. Najczęściej jednak jest to zamknięcie systemu na jakiekolwiek zmiany rozwojowe i ograniczenie upgrade’u do kwestii związanych z dostosowaniem modułu KP do zmieniających się przepisów.

Optymalnym, niestety rzadko jeszcze stosowanym, rozwiązaniem jest wdrożenie specjalistycznego systemu klasy Human Capital Management (HCM).

Zyskujemy wówczas pewność, że oprogramowanie, jako główny przedmiot zainteresowania producenta, jest rozwijane zgodnie ze zmieniającymi się trendami oraz wymaganiami wynikającymi z dobrych praktyk wypracowanych przez klientów. Wdrożenie takiego oprogramowania staje się impulsem do reinżynieringu procesów zachodzących w organizacji. To zdecydowanie najbardziej kompleksowe rozwiązanie z założenia tańsze od „szytego na miarę”. Nie wymaga ono zmiany systemu KP, może jednak wiązać się z koniecznością tworzenia mechanizmów wymiany danych miedzy tymi aplikacjami.

Jakie elementy powinien objąć standard oprogramowania wspierającego ZKL?

Po pierwsze – planowanie zasobów

Standardowy system informatyczny powinien wspierać procesy związane z planowaniem struktury organizacyjnej, właściwej do realizacji zadań oraz zasobów ludzkich umożliwiających ich wykonanie. Poza planowaniem struktury, zadań, ilości pracy (etaty) niezbędne jest również określenie wymagań, co do kwalifikacji/szkoleń, kompetencji, predyspozycji psychologicznych, jak i oczekiwanej efektywności zatrudnionych pracowników. Ważne jest tutaj, aby przy pomocy systemu móc określić aktualne i przeszłe potrzeby organizacji w tym zakresie, z wykorzystaniem wiedzy o pracownikach, w tym także kadrze rezerwowej, tworzonej przez kandydatów wewnętrznych i zewnętrznych zarejestrowanych w bazie sytemu.

Po drugie - rekrutacja

Wdrożenie systemu to szansa na kompleksową organizację procesów zarządzania rekrutacją. Pozwala to na automatyzację tworzenia i publikacji ofert pracy, zbieranie aplikacji kandydatów oraz selekcji. Kolejne etapy znajdują odzwierciedlenie w dedykowanym im budżecie, a wydatki tworzą raporty podsumowujące zamknięte rekrutacje. Ostatnim etapem jest tu adaptacja pracownika, na którą składają się właściwie dobrane szkolenia.

Po trzecie - ocena

W standardzie systemu wspierającego zarządzanie zasobami ludzkimi istotne miejsce powinna zająć kwestia ocen pracowniczych. Jasne kryteria oceny definiujące stanowiska obejmują kwalifikacje, kompetencje, efektywność oraz predyspozycje psychologiczne. Obiektywizm procesu oceny, osiągnięty dzięki automatyzacji jego organizacji, wsparty jest w tym modelu podejściem do ocenianego pracownika jako podmiotu, a nie przedmiotu działań – realizowane jest to poprzez zastosowanie metody 180/360 stopni. Dopełnieniem tych rozwiązań jest umożliwienie pracownikowi dostępu do wymagań zdefiniowanych dla stanowiska oraz do informacji o wynikach oceny.

Po czwarte – rozwój

Rozwój pracownika to w systemie przede wszystkim narzędzie wspierające zarządzanie szkoleniami. Składa się na nie identyfikacja potrzeb szkoleniowych, harmonogramowanie oraz szeroko pojęta realizacja przyjętych planów. Identyfikowanie potrzeb opierać się może na ustaleniu luk szkoleniowych, indywidualnych planów rozwoju pracowników czy doraźnych potrzeb organizacji. Harmonogramowanie polega na wyborze kursów właściwie realizujących potrzeby szkoleniowe oraz planowanie korzystnego terminarza. Na proces realizacji, obok oczywistych działań operacyjnych, składa się rejestracja kosztów, ewidencjonowanie zaświadczeń/certyfikatów oraz ocena efektywności procesu szkolenia.

Po co stosować standard?

W sporze o sensowność stosowania standardów zawsze zderzają się dwie racje: zwolenników i przeciwników mówiących, że najlepsze rozwiązanie to te, szyte na miarę, uwzględniające specyfikę firmy. Patrząc w kategoriach tu i teraz, trudno dyskutować z faktem, że tylko rozwiązanie pisane na zamówienie spełni 100% bieżących wymagań. W tym kontekście przeciwnicy standardów mają rację. Ale Ci sami oponenci nie zamawiają do swojej latarki baterii w kształcie gruszki, choć być może taka była by najefektywniejsza i latarka najlepiej leżałaby w dłoni. Nie robią tego, bo wiedzą, że taką baterię wcześniej czy później będzie trzeba wymienić lub serwisować. Nie robią tego także, wiedząc, że jednostkowa produkcja nigdy nie nadąża za rynkiem i zawsze zostaje w stanie i technologii, w której została wytworzona. Nikomu z nas nie przyjdzie do głowy by do Toyoty wsadzić skrzynię biegów z BMW, nawet, jeśli linia Toyoty i rozwiązania techniczne BMW podobają nam się najbardziej. Nie zrobimy tego, mimo, że teoretycznie istnieje możliwość „interfejsowania” takich rozwiązań. Dlaczego więc tak łatwo podejmowana jest decyzja o zakupie rozwiązania informatycznego szytego na miarę i wdrażanie od różnych dostawców:„szkoleń”, „oceny” czy „opisu i wartościowania stanowisk”? Można w pewnej mierze usprawiedliwić to tezą z początku tego tekstu: bo takie standardy jeszcze nie istnieją. Ale to tylko usprawiedliwienie pozorne, bo analiza rozwiązań obecnych na rynku pokazuje, że już można wskazać takie, które być może za chwilę standardem się staną. Rozwiązania kompleksowe, przemyślane, integrowane. Takie, które traktują ZKL globalnie i posiadają wizję całości. Może warto się w tę wizję wsłuchać? - Piotr Skotnicki - Dyrektor Centrum Kompetencyjnego mHR w BPSC SA