Wyprzedzić teraźniejszość, okiełznać przyszłość – ryzyka w planowaniu digital supply chain

 

Globalne badanie PwC już w 2020 r. pokazywało wpływ digitalizacji łańcucha dostaw na wyższe wyniki przedsiębiorstw. To skutek znacznie zautomatyzowanych procesów operacyjnych i obsługi klienta, które nie tylko uwalniają pracownikom czas, ale także bazują na zintegrowanej i wieloaspektowej grupie danych. Firmy, które transformują się cyfrowo, potrafią w ciągu roku od wdrożenia systemu ERP osiągnąć dwukrotnie wyższy poziom wzrostu przychodów i redukcji kosztów.

Wdrożenia planistyczne w zasadzie nigdy się nie kończą Efekty wymagają jednak sporych nakładów. Praktycy rynkowi podkreślają, że proces planowania i wdrażania zmian w digital supply chain jest jednym z największych przedsięwzięć, z jakimi firma musi się zmierzyć. Wynika to nie tylko z konieczności zaangażowania doświadczonych zewnętrznych specjalistów, ale przede wszystkim z liczby zmiennych, jakim podlega rynek. To z kolei przekłada się na definiowanie kryteriów sukcesu.



Idealny proces nie istnieje

Liczba zmiennych w cyfrowym łańcuchu dostaw (jak choćby nieprzewidziane wydarzenia zewnętrzne, zmiany rynkowe i zachowań konsumentów, specyfika branży) powoduje, że plan, który działa w konkretnej organizacji, jest niepowtarzalny. Proces planowania uwzględnia różne horyzonty czasowe i płaszczyzny (jak finanse czy logistyka). Która z tych płaszczyzn okaże się dla firmy najbardziej istotna i będzie miała najwyższy wpływ na wynik finansowy, zależy od indywidualnej perspektywy.



Zupełnie inne podejście może obowiązywać w branży z natury sprzężonej z dynamicznymi zmianami w regulacjach prawnych i stosowanych normach. Dobrym przykładem jest tu farmacja, która przeżywała przewagę popytu nad podażą podczas pierwszego lockdownu, nastepnie musiała sobie radzić z zahamowaniem sprzedaży i kolejnymi falami zachorowań oraz brakami produkcyjnymi pojawiającymi się niemal z dnia na dzień.

Znaczna dynamika zmian w krótkim czasie wymaga od tej branży zarówno umiejętności krótkoterminowego planowania, jaki bycia przygotowanym na kilka wariantów.



Hybrydowe podejście: polityka małych kroków i spojrzenie na horyzont

Jednoczesne planowanie w horyzoncie długoterminowym i krótkoterminowym zostało wdrożone w niektórych organizacjach z przyczyn pandemicznych, które zakłóciły łańcuchy dostaw komponentów. By móc w odpowiednim momencie kupić potrzebne podzespoły, firmy musiały wykonać planowanie długoterminowe i niejako stanąć po nie w kolejce. W oparciu o dane historyczne sprzedaży i informacje dostarczane przez klientów, organizacje były w stanie tworzyć plan pokazujący pejzaż zdolności produkcyjnych. Horyzont krótkoterminowy pozwalał z kolei uwzględnić wszelkie opóźnienia w dostawie i zmiany w planie sprzedaży. Złożoność tych działań pomagały obsłużyć narzędzia w rodzaju Product Planning in SAP ByDesign, które umożliwiają symulowanie kształtu planu produkcyjnego dostosowanego do bieżących zmiennych.

Jakie największe przeszkody towarzyszom wdrażaniu zmian planistycznych?

W przypadku Fortaco perspektywa planowania długoterminowego wynika z charakteru procesu produkcji oraz modelu biznesowego. Z uwagi na profil działalności firma produkuje w 90% produkty na zamówienie. Tym samym planiści Fortaco są zależni od prognoz dostarczanych od klientów – zarówno pod względem terminarza, jak i jakości tych prognoz. Konieczna jest więc ich weryfikacja i zadawanie precyzyjnych pytań, by uniknąć nieefektywnych działań opartych na złych przesłankach. Kluczowe jest też zaadresowanie potrzeb wszystkich zaangażowanych w proces zespołów.



Dla USP Zdrowie największym wyzwaniem jest ciągła zmiana – konieczność myślenia w zupełnie nowy sposób i używania nowych narzędzi. Jako lider rynku firma przez lata go kształtowała, w związku z czym reagowanie na zmiany było dla niej relatywnie proste. Od trzech lat sytuacja jest zupełnie inna: jedna decyzja rządu czy Ministerstwa jest w stanie z dnia na dzień zrewidować cały plan.



Z obserwacji SI-Consultig wynika, że kluczowym wyzwaniem wdrażania wszelkich procesów zabezpieczających kryzysy, jest rzetelne podejście do informacji. Chodzi o zapełnienie systemów wartościowymi danymi, bez których modelowanie każdego procesu jest po prostu skazane na porażkę.

Wdrożenie zmian to zarządzanie kryzysem

Piotr Kaczmarek, dyrektor działu IT w Grupie Aquael uważa, że przekonanie osoby decyzyjnej, że wypracowany proces planowania jest dobrze skonstruowany, to tylko jeden element układanki wewnątrzfirmowej.



Kluczowe czynniki sukcesu w modelowaniu procesów planistycznych



Istotną rzeczą jest również zapełnienie systemów wiarygodnymi danymi – systematyczne wprowadzanie informacji transakcyjnych, szczegółach o zrealizowanej produkcji, zakupach czy dostawach. Stąd prosta droga do kolejnego kryterium sukcesu, jakim jest master data.

Master data to dane podstawowe, które są niezbędne do prowadzenia operacji w przedsiębiorstwie. Muszą być ujęte w elastyczny, przejrzysty system, łatwy w obsłudze i szybki w działaniu.



Z punktu widzenia systemu jest to niezwykle ważna praca domowa do odrobienia: to, jakiej jakości dane umieścimy w systemie, wpłynie na jakość prognoz dla klientów, a tym samym na określenie kryteriów sukcesu i ich realizację.

Kolejnym miernikiem jest wspomniana już elastyczność, która jest reakcją na zmiany po stronie klienta, ale przy zachowaniu efektywności produkcji.



Wdrożenie procesu planistycznego jest de facto umiejętnym zarządzaniem konfliktem w organizacji. Punkt wyjścia to uzyskanie porozumienia pomiędzy interesariuszami. Następnie pojawia się etap dobrania odpowiednich narzędzi. Całość wieńczy wspólne zrozumienie, co jest ważne dla pojedynczych zespołów i dla całości działania oraz jakimi KPI’s kierują się osoby odpowiedzialne za swoje odcinku procesu.



Źródło: www.sap.pl