Świat w łańcuchu dostaw

Współpracując z firmą Solectron w zakresie analizy popytu ze strony swoich klientów, firma Asyst Technologies zredukowała udział wydatków na produkcję w ogólnych przychodach o ponad 70% 

Andy Joyner, dyrektor ds. planowania produkcji w firmie Jabil Circuit (St. Petersburg, Floryda), pamięta czasy, gdy zarządzanie firmą produkcyjną było banalnie proste. – Wystarczyło wyprodukować serię obwodów drukowanych i wysłać do odbiorcy – wspomina Andy Joyner. Jego firma projektuje i produkuje elementy elektroniki na potrzeby innych producentów. – Obecnie nie jest już tak łatwo. Najpierw w jednym z zakładów wytwarzamy obwód drukowany, przesyłamy go do innego zakładu, gdzie zostanie złożony produkt końcowy. Następnie gotowy wyrób wysyłamy do odbiorcy, który jest... klientem naszego klienta.

Wiele podzespołów i wyrobów gotowych musi w ten sposób pokonać tysiące kilometrów, zanim dotrze do odbiorcy końcowego, a Jabil Circuit to niejedyne przedsiębiorstwo stosujące taką strategię.

Złożone łańcuchy dostaw oplatające całą kulę ziemską stają się normą, natomiast konieczność zarządzania nimi zmusza producentów do większej troski o wydajność procesów biznesowych oraz wspomagające je rozwiązania. Zabiegając o przewagę konkurencyjną, współczesne przedsiębiorstwa poszukują narzędzi i technik, które umożliwią im:

• scentralizowane śledzenie wszystkich działań w łańcuchu dostaw i zarządzanie nimi w czasie rzeczywistym, określane mianem kompleksowej widoczności łańcucha dostaw (end-to-end visibility),
• analizowanie wpływu nieprzewidzianych wydarzeń oraz zdolność szybkiego podejmowania decyzji, które wyeliminują problemy powstałe w wyniku tych zdarzeń,
• współpracę z odbiorcami i dostawcami w planowaniu i realizacji łańcuchów dostaw.

Do grupy przedsiębiorstw poszukujących nowych sposobów zarządzania globalnymi łańcuchami dostaw należy także firma Solectron (Milpitas, Kalifornia). Działalność obu firm obejmuje pełen zakres procesów typowych dla łańcuchów dostaw, takich jak projektowanie, produkcja i dostawa produktów klientom swoich klientów.

Około trzech lat temu w Solectronie powołano specjalny zespół, który miał opracować skuteczne rozwiązania w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw. – Naszą misją jest ciągłe usprawnianie łańcucha dostaw pod kątem zaspokajania potrzeb naszych klientów – mówi Chris Cookson, kierownik działu rozwiązań do zarządzania globalnym łańcuchem dostaw.

Jak zapewnia Cookson, w wyniku prac zespołu udało się podwyższyć wskaźnik terminowości dostaw dla wielu odbiorców. Jednocześnie zmalały wartości wskaźników bezpośrednio powiązanych z kosztami łańcucha dostaw, np. czasu realizacji zamówień i wielkości zapasów.

Jak skonfigurować łańcuch dostaw?

Cookson wyjaśnia, że pierwszym krokiem do usprawnień było wypracowanie trwałych relacji partnerskich z odbiorcami, dzięki czemu udało się rozpoznać szczególne uwarunkowania wynikające z profilu ich działalności.

Wiadomo na przykład, jak zmienia się zapotrzebowanie na produkty ze strony poszczególnych odbiorców, ile czasu zajmuje zgromadzenie i złożenie podzespołów, z których powstanie produkt zamawiany przez konkretnego klienta, a także, ile kosztuje wysłanie wyrobów do poszczególnych krajów, w których określony klient je odbiera. Na tej podstawie łatwo stwierdzić, czy klient będzie mógł konsekwentnie wysyłać towary wtedy, gdy takie zapotrzebowanie zgłoszą jego odbiorcy, i czy będzie to opłacalne.

– Wyzwanie polega na znalezieniu rozwiązania, które zminimalizuje finansową odpowiedzialność za zapasy, które magazynuje się, aby sprostać poziomowi usług ustalonemu z klientami. Jednocześnie jednak rozwiązanie to musi zapewniać elastyczność na wypadek nieprzewidzianych zdarzeń, np. gwałtownego wzrostu popytu – wyjaśnia Cookson. – Cała sztuka polega więc na takim skonfigurowaniu łańcucha dostaw, aby udało się spełniać wymogi poszczególnych odbiorców.

Po uzgodnieniu odpowiednich strategii z kilkoma odbiorcami zespół Solectronu opracował zestaw narzędzi i metod, które według zapewnień Cooksona ułatwiają optymalne skonfigurowanie łańcucha dostaw dla każdego klienta i zarządzanie tym łańcuchem.

Korzyści z wdrożenia nowych narzędzi dało się odczuć m.in. u jednego z klientów Solectronu, w firmie Asyst Technologies (Fremont, stan Kalifornia). Oferuje ona sprzęt transportowy dla producentów elementów półprzewodnikowych, a za całą produkcję w ramach outsourcingu odpowiada właśnie Solectron.

Po pewnym okresie współpracy specjaliści Solectronu spróbowali usprawnić wydajność łańcucha dostaw w odniesieniu do Asyst Technologies. – Okazało się, że terminowość dostaw w dniu żądanym przez odbiorców pozostawiała wiele do życzenia – wspomina Cookson. – Wyszło również na jaw, że Solectron tylko w 85–90% przypadków realizował dostawy w terminie, do którego się zobowiązał.

Dalsze analizy wykazały, że sytuacja nie zmieni się, o ile najpierw nie usprawni się łańcucha dostaw.

Nowy model biznesowy

Najwięcej problemów tkwiło w procesie zarządzania popytem. Wcześniej obie firmy uzgodniły, że wszystkie wyroby wymienione w prognozie odbiorcy będą dostarczane w ciągu sześciu tygodni od złożenia zamówienia, natomiast termin dostawy wyrobów spoza prognozy ustalono na osiem tygodni. Niestety, w co najmniej połowie przypadków odbiorcy zgłaszali żądanie dostawy w okresie krótszym niż sześć tygodni.

– Zaprojektowany wcześniej łańcuch dostaw uwzględniał określone wymagania, ale z biegiem czasu zmieniły się uwarunkowania rynkowe – tłumaczy Cookson. – U odbiorców Asyst Technologies skróciły się czasy realizacji dostaw, wobec czego musieliśmy dostosować do nich nasze czasy dostaw.

Należało zatem przestawić się z produkcji na podstawie prognoz na produkcję na zamówienie, opartą na rzeczywistym zapotrzebowaniu. Ze względu na złożoność produktów oferowanych przez Asyst Technologies nie było to zadanie łatwe. – Przeprowadziliśmy analizę komponentów pod kątem koniecznych buforów magazynowych, które zapewniłyby realizację zmiennych zamówień, jakie otrzymywała ta firma od swoich odbiorców – mówi Cookson. – Na podstawie uzyskanych danych wdrożyliśmy system uzupełniania zamówień zgłaszanych naszym dostawcom w oparciu o bieżące zapotrzebowanie. Zamówienia na materiały zgłaszamy dopiero wtedy, gdy zużyjemy własne zapasy. Innymi słowy, zrezygnowaliśmy całkowicie z łańcucha dostaw opartego na prognozach, co w tym przypadku okazało się strzałem w dziesiątkę.

Założone czasy realizacji dostaw zmalały z sześciu do czterech tygodni, ale – jak zapewnia Cookson – większość wyrobów dociera do odbiorców w ciągu dwóch tygodni.

Wskaźnik terminowości dostaw w okresie, do którego zobowiązał się Solectron, wynosi obecnie 100%, natomiast wskaźnik terminowości dostaw w okresie żądanym przez odbiorców 98%. – Tak skonfi gurowany łańcuch dostaw jest bardzo sprawny – uważa Cookson. – Największą korzyścią jest stuprocentowe zadowolenie naszych klientów, co ma bez wątpienia ogromne znaczenie wobec wysokiej konkurencji na rynku.

Przedsiębiorstwo Jabil Circuit również wypracowało sprawny łańcuch dostaw i wspólnie z klientami analizuje i reaguje na gwałtowne zmiany popytu. Firma ta produkuje obwody drukowane, które następnie montuje w telefonach komórkowych, routerach sieciowych, drukarkach laserowych i innych urządzeniach elektronicznych. Jej łańcuch dostaw opiera się na pracy kilku magazynów zlokalizowanych na całym świecie. Niezależne firmy logistyczne gromadzą w nich zapasy w oczekiwaniu na zamówienia ze strony odbiorców.

– Ze względu na własne ustalenia z klientami nasi odbiorcy wymagają od nas przechowywania pewnych ilości wyrobów w różnych centrach magazynowych – tłumaczy Andy Joyner. – Na tej polityce oparto planowanie produkcji.

Planowanie zaczyna się od analizy zapotrzebowania ze strony odbiorców. – Oczywiście nie wierzymy bezwarunkowo w słuszność prognoz opracowywanych przez naszych klientów – zastrzega Joyner. – Firmy, z którymi współpracujemy, zdają sobie sprawę, że ich prognozy nie zawsze okazują się trafne.

Czas to pieniądz

Prognozy klientów porównuje się z historią zrealizowanych zamówień. – Bazując na tych informacjach, możemy modyfikować prognozy za zgodą klienta – wyjaśnia Joyner.

Z gotową prognozą w ręku sprawdza się aktualny stan materiałów i analizuje zdolności produkcyjne, aby na tej podstawie opracować miesięczny i tygodniowy plan produkcji. Obecnie za planowanie popytu, analizowanie i ewentualne zmiany prognoz klientów odpowiada aplikacja opracowana przez pracowników firmy. Analizę stanu materiałowego i zdolności produkcyjnych przeprowadza się w arkuszu Microsoft Excel. Następnie uzyskane dane przesyła się do systemu SAP ERP generującego plany produkcji.

Do analizy możliwości realizacji nowych zamówień służy aplikacja Rapid Response firmy Kinaxis. – Ładujemy do niej dane dotyczące nowego zapotrzebowania i już po kilku minutach wiemy np., ile kosztowałoby przyspieszenie realizacji bieżących zamówień – tłumaczy Joyner. – Jest to o wiele szybsza metoda niż ładowanie danych do systemu SAP, któremu podobne zadanie zajmuje ponad 30 minut.

Klient Solectronu, firma Asyst Technologies, odnotowała znaczną poprawę wydajności po przestawieniu się z planowania produkcji opartego na prognozach na model bazujący na bieżącym zapotrzebowaniu 

Zysk na czasie ma ogromne znaczenie, ponieważ Jabil Circuit konsultuje ze swoimi klientami sposób, w jaki zareaguje na zmianę zapotrzebowania. – Współpraca ma miejsce albo po analizie zapotrzebowania, albo po sprawdzeniu stanów materiałowych i możliwości produkcyjnych – mówi Joyner. – Informujemy klienta, że np. koszt przyspieszenia realizacji zamówień wyniesie milion USD. Wówczas on decyduje, co robić. Dzięki naszej polityce klient ogranicza ewentualne straty, ponieważ uzyskuje od nas informacje o możliwych działaniach wobec zmian zapotrzebowania.

Obecnie w firmie Jabil Circuit trwają prace nad pilotażowym projektem, który mógłby jeszcze bardziej przyspieszyć proces analizy popytu, a nawet zwiększyć jego wydajność. Będzie to możliwe, kiedy aplikacja Rapid Response posłuży do analizy zarówno zapotrzebowania, jak i zdolności produkcyjnych. – System ten kupiono z myślą o planowaniu popytu i zdolności produkcyjnych – mówi Joyner. – Dzięki niemu nasi planiści mogliby odłożyć na bok arkusze kalkulacyjne i inne „ręcznie” opracowane narzędzia, ponieważ zastąpiłby je jeden program z obsługą prognoz klientów, dotychczasowego przebiegu zapotrzebowania, a także stanów materiałowych i zdolności produkcyjnych.

Przekazanie wszystkich tych zadań do programu Rapid Response pozwoliłoby firmie zaoszczędzić sporo cennego czasu, który trzeba obecnie poświęcić na przenoszenie danych między poszczególnymi aplikacjami. Już samo skrócenie czasu obsługi danych przyniosłoby znaczne korzyści. – Każde działanie przyspieszające nasze procesy oznacza skrócenie czasu reakcji na nieplanowane zdarzenia – podsumowuje Joyner. – Szybsza odpowiedź na nowe potrzeby klientów to kolejne zyski.

Źródło: www.msipolska.pl
Autor: Sidney Hill