Udana transformacja ERP? – tylko przy współpracy CFO i CIO

 

Jednym z newralgicznych czynników sukcesu, na który zwrócono uwagę w tym dokumencie, jest konieczność współpracy między dyrektorem finansowym (CFO) i dyrektorem ds. informatyki (CIO). Dyrektor finansowy powinien być włączony w przygotowanie wizji systemu ERP przedstawianą przez dyrektora ds. informatyki zarządowi i pozostałym interesariuszom, aby zapewnić zarówno finansowanie jak i wsparcie w trakcie projektu. Dlaczego jest to tak istotne? Zarząd może bowiem postrzegać CIO bardziej jako specjalistę ds. technologii, a nie kogoś, kto patrzy na projekt pod kątem osiągnięcia mierzalnych korzyści biznesowych.

Nie dotyczy to naturalnie wszystkich szefów działów IT. W swoim raporcie Gartner wyróżnia cztery typy dyrektorów ds. informatyki: ryzykant, transakcyjny, partner i zaufany sojusznik. Dyrektorowi finansowemu najlepiej będzie się współpracować z zaufanym sojusznikiem, ponieważ pozwoli to zaprojektować system, na którym mu zależy i którego potrzebuje samo przedsiębiorstwo. Pozostałe typy CIO z większym prawdopodobieństwem będą wolały koncentrować się na szczegółach technicznych i wyborze dostawców w kontekście ograniczonych zasobów. Jak można się domyślić, takie podejście nie spotyka się zazwyczaj z zainteresowaniem interesariuszy i podjęciem decyzji o uruchomieniu projektu wdrożenia systemu klasy ERP.

Dodatkowo, to dyrektor finansowy jest zazwyczaj w stanie spojrzeć na przedsiębiorstwo pod kątem strategicznym. Potrafi wyjaśnić potrzeby biznesowe i pokazać, jak nowoczesny system ERP mógłby je zaspokoić, wykorzystując przy tym wskaźniki, które mogą zwrócić uwagę decydentów oraz uświadomić im potrzebę i znaczenie projektu dla organizacji.

Budowanie świadomości kierownictwa w erze cyfrowej transformacji

Niektórzy interesariusze mogą postrzegać systemy ERP w anachroniczny sposób, jako transakcyjne systemy back-office zapewniające standaryzację i centralizację realizowanych procesów biznesowych oraz zwiększające wydajność operacyjną. Nie doceniają cech nowoczesnego systemu ERP jako narzędzia otwierającego nowe możliwości dla prowadzenia biznesu przez przedsiębiorstwa. Dlatego właśnie warto przedstawić nowoczesną platformę ERP dostępną w chmurze jako istotny element efektywnej działalności firmy w erze cyfrowej. Jak podkreślają analitycy Gartnera: „nowoczesne systemy ERP koncentrują się na strategii biznesowej i wynikach firmy. Na tym samym powinna koncentrować się prezentacja dla zarządu”.

Niezależnie od tego, czy dyrektor finansowy prezentuje projekt wdrożenia nowego systemu samodzielnie, czy pomaga w przygotowaniu prezentacji dyrektorowi ds. informatyki, powinien być gotowy do przedstawienia korzyści, potencjału i wpływu nowego rozwiązania na zagadnienia istotne dla wszystkich interesariuszy.

CFO powinien zwrócić szczególną uwagę na następujące cechy nowoczesnych rozwiązań klasy ERP:

• dostępność nowych lub efektywniejszych sposobów pracy i zwiększenie zaangażowania pracowników;
• zapewnienie jednego „źródła prawdy”, które może ułatwić firmie wyróżnienie się na tle konkurencji i wspierać innowacyjność;
• przeprowadzenie transformacji operacyjnej przez automatyzację pracy i wykorzystanie nowych technologii;
• wykorzystanie danych źródłowych do uzyskania nowych informacji, prognozowania i identyfikacji nowych szans biznesowych;
• wykorzystanie innowacji produktowych dzięki regularnym aktualizacjom zarządzanym przez producenta systemu.

Kształtowanie strategii ERP w oparciu o wymagania biznesowe

Dyrektorzy finansowi i dyrektorzy ds. informatyki dysponują wspólnie idealnym zestawem umiejętności, pozwalającym im opracować takie podejście do wdrożenia systemu ERP, w którym najważniejsza będzie strategia biznesowa firmy. Jak stwierdzili analitycy firmy Gartner: „dyrektorzy ds. informatyki, którzy przy wdrażaniu systemu ERP priorytetowo traktują realizację strategii biznesowej, generują o 60% większą wartość dla przedsiębiorstwa niż ci, którzy koncentrują się na wyborze konkretnego dostawcy”. Dyrektor finansowy może być dla współpracującego z nim dyrektora ds. informatyki pierwszym recenzentem jego pomysłów i uchronić go przed klasycznym błędem, polegającym na podkreślaniu szczegółów technicznych, co często prowadzi do utraty zainteresowania projektem przez odbiorców skoncentrowanych bardziej na osiągnięciu mierzalnych wartości.

Umiejętności i wiarygodność dyrektora finansowego są newralgiczne zwłaszcza przy przekazywaniu decydentom zarówno pozytywnych konsekwencji podjęcia działań, jak i negatywnych konsekwencji ich braku. Ze względu na możliwe oszczędności zawsze pojawia się pokusa opóźnienia lub zmniejszenia skali inwestycji w nowe technologie, a osobą, która najlepiej nadaje się do przekonania zwolenników takich cięć, jest właśnie dyrektor finansowy. W trakcie przygotowania inwestycji dyrektor finansowy powinien opracować rzeczywiste uzasadnienie biznesowe i finansowe dla podjęcia działań w możliwie krótkim czasie i co istotne wzbudzić w interesariuszach przekonanie, że opóźnienie w tym obszarze nie jest korzystne dla firmy.

Dyrektor finansowy powinien zadbać o to, aby interesariusze i decydenci od początku mieli świadomość, że największe przeszkody w realizacji projektów w obszarze cyfrowej transformacji to nie technologia, a kultura pracy, zasoby i kwalifikacje personelu. Także w tym obszarze CFO powinien współpracować z CIO jak i działem HR aby skutecznie ograniczyć ryzyka w tym obszarze.

Opracowanie tekstu: Krzysztof Wilczyński, Principal Solutions Engineer ERP z Oracle Polska, na podstawie artykułu Joyce Boland, Oracle VP Applications Global Marketing
Źródło: www.oracle.com/pl